世界500强

世界五百（bǎi）强经营（yíng）理（lǐ）念更迭

“世界500强（qiáng）”，是中国人对美（měi）国财富杂（zá）志每年评选的（de）“全（quán）球最大（dà）五（wǔ）百（bǎi）家公司”排行榜（bǎng）的约（yuē）定俗称的叫法，是我们中国企（qǐ）业一直梦想的（de）光（guāng）环，同（tóng）时也是（shì）我们学习和追赶（gǎn）的标杆（gǎn）企业，摘（zhāi）掉世（shì）界五百强的光环，深层次剖析一下（xià）五百（bǎi）强企业成功（gōng）的基（jī）因，将会发现（xiàn）众多值得我们企业学（xué）习（xí）的优秀基（jī）因。五百（bǎi）强企（qǐ）业能持续多年稳定发展，保持不败，与其经营（yíng）理（lǐ）念和（hé）企业战（zhàn）略密切相关（guān），分析世界五百强的（de）战略变（biàn）迁，我（wǒ）们从它（tā）们经营理念的更迭中寻（xún）找（zhǎo）企业成（chéng）功的（de）因（yīn）素。透（tòu）视世界五百强企业的（de）经营理念更迭，大致（zhì）可以划（huá）分为九（jiǔ）大阶段。

第（dì）一阶（jiē）段：规（guī）模效益阶段。从1910-1920年的（de）十年（nián）间，世界级大企（qǐ）业主（zhǔ）要关注的是规模效益，不断的（de）扩大企业规模，以（yǐ）期能够降低边际成本（běn），从成本低的（de）降低中获取（qǔ）更多（duō）的产品利润，但（dàn）随着（zhe）企业规模（mó）的扩（kuò）大，大（dà）企业开始发现，边际成（chéng）产（chǎn）成（chéng）本（běn）的确降低了（le），但（dàn）管（guǎn）理成本大大提升了，甚至（zhì）超过了销售收入的增加，规模效益开始受到越来越（yuè）多的批评和指正，世界级大企业在（zài）不断追求扩大（dà）企业边（biān）界、追求规模效益的同时（shí），开始寻（xún）求（qiú）企业内部（bù）的管理，进行管理成本的（de）控制和降低。

第（dì）二阶段（duàn）：科学管理（lǐ）阶段。1920-1930年的十年间（jiān），以泰勒（lè）为代表的（de）科学管理强（qiáng）调管理（lǐ）和生产的标准化，以制定科学的作业方（fāng）法、实行（háng）有差别的计件工资（zī）制、将计划（huá）职能（néng）与执行（háng）职能分开、实行职能（néng）工长（zhǎng）制（zhì）等（děng）手段，进行（háng）科（kē）学化、标准化的管理，倡导精神革命，劳（láo）资双方利益一致，这在很大程度上刺激（jī）了企业尤（yóu）其是大企业的（de）成长，降低了企业管理（lǐ）成（chéng）本（běn），提高了企业收益（yì），为大企业的成功奠（diàn）定了管理基础。

第三阶段：人际关（guān）系管（guǎn）理阶段。1930-1940年的十年间，世界（jiè）级企业更多的开（kāi）始关注人际关系管（guǎn）理，尤其是梅奥的霍桑试（shì）验（yàn），提出了工人是"社（shè）会（huì）人"而（ér）不是"经济人"，认为企业中存在着非正式组织，强调新的领导能力在（zài）于提高工（gōng）人（rén）的满意度，企业的经营理念（niàn）开始向人际关系（xì）管理转变，注重劳资关系的处理，提倡新（xīn）型的人（rén）际关系架构。

第四阶段（duàn）：组织功（gōng）能结构阶段。1940-1950年的十年（nián）间，企（qǐ）业逐渐开始由人（rén）治转向了（le）制度（dù）治理，开始（shǐ）强调组（zǔ）织功能（néng）架构，通过合理的制度设定，弥补（bǔ）人治的（de）不（bú）足，固化（huà）企业（yè）功能结构，从而保证企业能（néng）够按照既定的方向稳（wěn）定的成长。在（zài）此阶段（duàn），经历（lì）过二（èr）次世界大战，经济开始复苏，企业开始重新焕发活力，组织功能（néng）结构的确认使员工和管理者各安其（qí）位、各司其职，促进了公司的快速发（fā）展。

第五（wǔ）阶段：战略规划（huá）阶段。1950-1960年的十年（nián）间（jiān），全（quán）球的经济基本得到恢（huī）复，世界上大的企业开始更多的关注未来的（de）发（fā）展趋势，对企业的战略规（guī）划管理开始提上日程（chéng），对企业（yè）战略（luè）有了新（xīn）的理解，对业务（wù）转型与继续进行深（shēn）刻的（de）认识，通过对（duì）业务现状的分析（xī）和企业（yè）战略的规划，完善企业（yè）现有能力，提升企业未来（lái）进行（háng）市场竞争的关键核心优势。

第（dì）六阶段（duàn）：预测与战略互动。1960-1970年的十（shí）年间，世界（jiè）级大企业开始更加注（zhù）重战略规划的管理，同时加（jiā）大了战略（luè）与企业文化的关系，强调企业（yè）预测与战略的互（hù）动，在战略与文化层面，与预测相协（xié）调（diào），进行现实与未来（lái）的互动，加速（sù）业务（wù）转型（xíng）和（hé）管理变革，同时（shí）促进企（qǐ）业能力的提升（shēng），保（bǎo）证企（qǐ）业（yè）能（néng）够长久稳定的发展，世界500强企业（yè）之所以（yǐ）能稳（wěn）定发展（zhǎn），关键在（zài）于企（qǐ）业能够及（jí）时的预测（cè）是进行战略的调（diào）整。

第七阶段：市场与组织层面战略落实。1970-1980年十年（nián）间，500强企业不再是一（yī）味的追求企业战略等（děng）大层面的格（gé）局，更开始（shǐ）注重在（zài）市场和组（zǔ）织层面（miàn）如何将战略（luè）进行落实，通过塑（sù）造企业的核心能力，将战略目标进行分解（jiě），从管理模式和组织架构两（liǎng）个维度进（jìn）行业务运营（yíng）的策略管理（lǐ），同时进行流程管（guǎn）理的（de）改造，将企业（yè）战略进行落地，由（yóu）此（cǐ）世（shì）界500强完成了从（cóng）云（yún）端（duān）到落地的蜕变，开始前瞻（zhān）性（xìng）的（de）思考、具（jù）象化（huà）的操作，奠定了世（shì）界500强（qiáng）立足世界经济的根基（jī）。

第八阶段：全球化阶段。20世纪90年（nián）代，企业开始（shǐ）强调全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知（zhī）识管理等多角度实现战略，世界（jiè）级强企开始关注全（quán）球的资源和市场（chǎng），进行全球一体化的操作，用全球化（huà）的眼光（guāng）和（hé）视野（yě）进行企业操作。

第九（jiǔ）阶段：复杂管理阶（jiē）段（duàn）。21世纪以来（lái），世界（jiè）500强企业更多的强（qiáng）调对复杂系统的管理，对（duì）系统的影响和促（cù）进（jìn），通过构筑一（yī）个（gè）更大的生物链，聚（jù）焦（jiāo）于消费者需求，尽力驱除（chú）系统复杂性、专注于企业集体洞察力的（de）建设（shè），将变革整合为一种能（néng）力，通过对能影响（xiǎng）系统的微（wēi）小事件进行管理和影响，放（fàng）大（dà）对系统的有利影响，尽可能减小不利影响。

世界五百强投（tóu）射出的战略变迁

从世界500强战（zhàn）略变（biàn）迁（qiān）和经营理念（niàn）更迭的背后，我们发现对我们中国（guó）企业的战（zhàn）略带来的启示和触动（dòng）有可能为我国企（qǐ）业的（de）腾飞（fēi）进行有益的借鉴，主要（yào）的借鉴（jiàn）理念有以下几大方（fāng）面：

第一（yī），哲学地思考（kǎo）。我们需（xū）要对（duì）企业发展思路背后的哲学进行（háng）创新，突破企业盲区，进行企业运营的（de）假（jiǎ）设，通过挖掘系统的（de）隐形前提（tí），界定企（qǐ）业边界，打（dǎ）破管理局限（xiàn），构建新的（de）商业模（mó）式（shì）和企业战略（luè），用（yòng）哲学的思考（kǎo）把握未来经（jīng）济的新趋势。思考（kǎo）怎么在一个整体（tǐ）哲学下，人工的来设计一个企（qǐ）业系统，就像用基（jī）因技术制造一个完（wán）美（měi）婴儿，但（dàn）同时又得考虑到大系统和巨系统的古怪特征，在（zài）构想中（zhōng）是去设计，而在实施中却是在使用影响和（hé）塑造的手法。跳出复杂系统（tǒng）的束缚，从哲学层面进行宏观（guān）的引（yǐn）领和（hé）指导。

 

第二（èr），顶层设计式战（zhàn）略（luè）带（dài）来组织智商。从高处俯视（shì）全球，会发觉散布在各（gè）地的能（néng）量团，这些能量从一出现就不断壮大，并散发出能量（liàng）波触（chù）发（fā）着周边（biān）的待开发能（néng）量产（chǎn）生，当然也（yě）有出现（xiàn）不久（jiǔ）便因自身成长不易而消失殆尽的（de）。这（zhè）些能量是组织（zhī）的智慧，即组（zǔ）织智商（shāng），是人（rén）们（men）随着管理思想的发展和对管理实践的不断（duàn）追求，开始进行（háng）的有关思（sī）想和方法的研究，以求应（yīng）对（duì）企（qǐ）业这个日（rì）趋复杂的系统。组（zǔ）织是由一个个单（dān）体组（zǔ）成（chéng），是一（yī）个个（gè）人汇集而成的集合。然而组织（zhī）智商并非单体（tǐ）智慧的简单叠加，它涉及到更加复杂的个体认知、重建（jiàn）、成长及组织（zhī）经营、集体利益的实现。

组织智商（shāng）其（qí）实是对组织智能的一个测度（dù），而组织（zhī）智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己（jǐ）能力的一种（zhǒng）人工智能。放到企业中具体是指企业（yè）收（shōu）集和（hé）处理内外部信息，通过群体思考（kǎo）和（hé）学习，进行有效决策并正确实施的（de）能力。透过世界500强企业的战略背后，我们（men）发现，顶层设计式战略才（cái）能带来组织（zhī）智商（shāng），促进组织（zhī）智商的形成。

第三，构建型战略的运用（yòng）。分析世界500强企业（yè）的战略变迁和经营理念更迭，结合中（zhōng）国目前的现状（zhuàng），中国（guó）企（qǐ）业的战略手法（fǎ）需要进行构建型的选择，而不是西方普遍使用的分析（xī）型（xíng），构建型（xíng）战（zhàn）略是按照（zhào）未（wèi）来愿景，塑（sù）造现有能（néng）力和资源（yuán），构（gòu）筑内部计（jì）划，来分布形（xíng）成和有预谋的叠加局部（bù）优势，形成一个人造（zào）的巨大（dà）优势，从而（ér）推动塑造未来的战略规划手法。

世界500强企业有个共（gòng）同（tóng）点，就是能及时发现市场和消费者的需（xū）求，进行及时的引导和（hé）放大，由此进行市场和产品的准确定位。但这只是表面的行动，而更高层面的战略是形成（chéng）需求发现（xiàn）及（jí）最大管理的能力，从战略（luè）层（céng）面（miàn）寻求（qiú）定位，发（fā）挥特长。

世（shì）界500强不断的进行交替争夺，有的企业（yè）陨落了（le），有的企业入（rù）围了，分析其原因，有战略因素、客观环（huán）境因（yīn）素（sù）、政（zhèng）策（cè）法规等因（yīn）素（sù），但单从（cóng）企业自身最基（jī）本的利润模式来（lái）看，拼组式利润企业逐渐陨落，深层利润（rùn）式企业强势崛起，鉴于此，中国的企业在未来发展以及（jí）国际化的进（jìn）程中，要注重深层次利润的挖掘（jué），而不仅（jǐn）仅是拼（pīn）凑的（de）横向组合利润，要向（xiàng）纵向的复合利（lì）润要效益。

企（qǐ）业做（zuò）到（dào）世界500强，已经不仅仅是产（chǎn）品和服务的竞争，而是产业链生态链的竞争，世界级企业都在进行（háng）产业链（liàn）和生态（tài）链的整合，纵观（guān）企业的（de）兴衰，做（zuò）产业组织者胜（shèng），做产业从（cóng）属者衰，中国（guó）的企业缺少用产业的眼光和（hé）理念来做企业的（de）能力，现（xiàn）在逐（zhú）渐有企业开（kāi）始（shǐ）介入，如中粮提出（chū）全产业链（liàn）的概念，进行从田地到餐桌一体化（huà）的控制（zhì），这就是典型的食品（pǐn）产业链整合，通（tōng）过参（cān）股、控股或者联（lián）盟（méng）、协议（yì）进行产业相关者（zhě）的（de）利益互锁，将（jiāng）企业塑造成产（chǎn）业链的链主和掌控者，进行产业（yè）链的经营。

世界500强的启示

世界500强是我（wǒ）们企业的竞争对手，也是我们学习的（de）标（biāo）杆，500强的发展（zhǎn）轨（guǐ）迹（jì）及（jí）其现（xiàn）在的经（jīng）营管理为我们提供（gòng）了管（guǎn）理实践的说（shuō）明，同时也给我们企业未来的发展提供了启示即长远来看，对战略的认识是组织胜（shèng）出最核心的要素（sù），而非制度（dù）安排

首先，高主动性（xìng）战略是高竞争力的，是通常企业无法超越和（hé）模仿的，而且呈现马太效应（yīng）。500强（qiáng）企（qǐ）业（yè）的战略都是主动出击、提前布局，甚至（zhì）在某种程度上（shàng）有一定的侵略性，这样的战略才（cái）是具有竞（jìng）争力的（de）战略，是追随者和普通企业无法超（chāo）越（yuè）与模仿的，在市场竞争中，市场的（de）优势力量会进行马太效应的（de）选择，强者愈强，弱（ruò）者（zhě）愈弱。组织（zhī）的（de）战略主（zhǔ）动性（xìng）低，无法进行大（dà）幅度选择和设计（jì），再造低端组织可（kě）以用高认识（shí）论战（zhàn）略来颠覆格局，乃至创造未来（lái），也可以用时间函数，时间预埋（mái），培育可管（guǎn）理的蝴蝶效应来获得（dé）翻盘效应。高主动（dòng）性战略组（zǔ）织（zhī）会自觉不自觉的遏制低端组织的颠覆，延长其统治（zhì）期，或消解低端企业（yè）战略（luè）的主动（dòng）性

其次，先计划再（zài）市场，先（xiān）垄（lǒng）断再开（kāi）放，先非法再合法，先狼性再文（wén）治，先无序再有序（xù）都是提高战（zhàn）略可（kě）选择空间（jiān）的重要路径。在企业（yè）的发展初期或高（gāo）速成长期，企（qǐ）业的首要目的是活（huó）下去（qù），一切制度、计（jì）划甚至战略（luè）都要围绕企业的生（shēng）存发（fā）展，之后再（zài）进行有序的提高（gāo）战略，考虑如何活的好、活的（de）久，保持动态的适应调整（zhěng）能力。市场的现状和企业（yè）自身（shēn）的特（tè）点决定（dìng）了竞争格局，进行任何（hé）内部的变革、制度的安排（pái）都是在现有体制下的布局，此时制度安（ān）排不再是（shì）决定未来企业竞争力（lì）的（de）主要因素，因为竞争对手同样（yàng）可以复制制度，只有对战略的认知发生根本性变化，进行前瞻性的战略构建，以未来（lái）的眼光看（kàn）待现在，进行（háng）能力的（de）及时修正和培养，才是在未来取胜的王（wáng）道。

最后（hòu），战略被认（rèn）可和遵从的空间超出组织本（běn）身的幅度越大（dà），其价值和统治期就越长。战（zhàn）略（luè）的构建（jiàn）是企业宏（hóng）观方向的指引，但纵观世界（jiè）500强（qiáng）的战略变迁，其战略的认（rèn）可和遵从空间已经远远（yuǎn）超远了企业自身（shēn）的范围，正逐（zhú）步向超边界（jiè）发展，摆脱企业现（xiàn）有的（de）边界，进行产业链、生态（tài）链、区域经济的整合者，从超于企业自身的范围进（jìn）行（háng）构（gòu）建，做到胸中有全局（jú），手中做局部，这样战略的价值才会发（fā）挥到最大。