对企业（yè）各级领（lǐng）导（dǎo）者而言，搭班子包括三重（chóng）职责： 其一，依据经营战略建立企业核心领导（dǎo）班子；其（qí）二，建立整个组（zǔ）织的（de）梯队计（jì）划；其三，依（yī）据战略动态适时（shí）调整（zhěng）班（bān）子构成。此即柳传（chuán）志先生所说的“搭班子”。 

中国经济的快速发展（zhǎn）成就了（le）很多人的创（chuàng）业梦。 我们常常见（jiàn）到（dào）这样的企业：经过十到二十年的艰苦创业，成就了（le）一个年营业额几十亿甚至过百亿的企业集团，人员从最初几个“一同打地铺（pù）的兄弟”壮大为数千甚至上万人（rén）的团队。 

在野蛮生长（zhǎng）似的（de）创（chuàng）业（yè）成功之后，创始人或是（shì）董事会（以下统称“创始人”） 有了新的愿景（jǐng）和发展蓝图，亟需开启职业化和科学化的管理实践。这意味着其团队尤（yóu）其管理团（tuán）队能力亟待（dài）提升，以确（què）保不辱（rǔ）使命。他们在组织（zhī）能力建设中（zhōng）面临（lín）的首要挑战是如何搭建核心（xīn）班子。

 

这时候，摆在创始人面前的是（shì）这样一个棋局（jú）：一端（duān）坐着其（qí）本人，胸怀百（bǎi）年基业的理想；另一端坐着很多人，带着小（xiǎo）富即（jí）安（ān），固步自封的心（xīn）态，有（yǒu）时还坐着一（yī）个带（dài）着局限性（xìng）的自我。

这一局棋（qí）的成功将为其所追求的百年基业提供关键性动力。而要拿下（xià）好（hǎo）这局棋，创（chuàng）始人所面临的（de），相比其创业经历是（shì）全新的挑战（zhàn）。依据笔者在一些企（qǐ）业（yè）参与核心（xīn）班子构建的辅导与咨询经验（yàn），谨分享一些感（gǎn）悟与（yǔ）建议，包括为走好这局棋所（suǒ）能展开的回合与任务，与业界专（zhuān）家们切磋。 

第一回合： 确立（lì）组织能力需求与（yǔ）架（jià）构（gòu）

任（rèn）务之（zhī）一，依（yī）据战略需（xū）求确定（dìng）关键组织能力需求。其中涉及：

• 班子搭建（jiàn）策略需基（jī）于经（jīng）营战（zhàn）略目标，充分（fèn）考量（liàng）经营环境，确保其有效履行战（zhàn）略使命，包括提高（gāo）企业经营效（xiào）益，增强（qiáng）核心竞争（zhēng）力和竞（jìng）争优势。 

• 在（zài）考量业（yè）务复杂程度基础（chǔ）上（shàng），着眼决策（cè）效率，资源（yuán）规模（mó）效（xiào）益，创新能力等，决定组织架构模式，如：职能（néng）型组织，事业部组（zǔ）织，矩阵组织，控股（gǔ）公司，和网络型（xíng）组（zǔ）织等。  

• 对于刚刚创业（yè）成功的企业来说（shuō）， 班子搭建可以邀请（qǐng）外（wài）部顾问协助（zhù），让企业现（xiàn）有核心（xīn）团队成员(包括创业（yè）“元老级（jí）”人物)一同集思广益，就经营战（zhàn）略对组（zǔ）织能力，价值（zhí）链设置，以及人员能力要求达（dá）成共识。 

 

任务之二，确（què）立（lì）关键岗位与（yǔ）班（bān）子架（jià）构。所谓（wèi）关键岗（gǎng）位，对于一个大型公（gōng）司而言，即“首席（xí）”字头岗位。在确（què）立哪（nǎ）些岗（gǎng）位为“首席”岗位时，根据（jù）不同的经营（yíng）战（zhàn）略（luè）与（yǔ）价值理念，不同的组织会采取不同（tóng）的考量（liàng）。典（diǎn）型（xíng）的考（kǎo）量维度包括：

• 如何影响财务效（xiào）益，如：营业额，利润率；

• 如何影响运营成效，如：流程优化，资源配（pèi）置（zhì）；

• 如何影响长期价值创（chuàng）造活动，如：战略（luè）制（zhì）定，业务（wù）转型，成长机会发掘，技术路（lù）径，新产品开（kāi）发，人（rén）才发展；

• 如何（hé）影响外部（bù）客户，如：市场策略（luè），客（kè）户关系，新产品推（tuī）广（guǎng），质量管理，服务；

• 岗位（wèi）价值评价参照系， 如: 市（shì）场和其（qí）他组织对该岗位的评价；该岗位的市场竞争（zhēng）力；

• 岗位发挥影响的方式（shì）, 如：管理其他关键岗位；影响其他岗位绩效；工作需要跨（kuà）越组织边界；需要随（suí）机应变的采取对策；

• 岗位发（fā）挥影响的条件，如：需要多方面技能和（hé）/或稀缺技能; 需要高度授权;

• 缺位所致影响，如：若任职者离职，对组织的影响程（chéng）度。 

 

需（xū）要注意的是，关键岗位与否，可能会与行（háng）业或（huò）运营特点有（yǒu）关。比方，一（yī）些金融机构会习惯性（xìng）的将（jiāng）风控职（zhí）能（néng）放在关（guān）键岗（gǎng）位上；有些房地产企业，会将法务（wù）岗位列为关键岗位；一家矿业公司（sī）可能会长（zhǎng）期将安全健康（kāng）环保岗位列（liè）为（wéi）关键（jiàn）岗位。

企（qǐ）业（yè）的一些（xiē）特定战略举措或项目，也（yě）会成为（wéi）考量要素之一。比方，一家企业实行（háng）大规模并购（gòu），便（biàn）暂时将并购整合负责人列为关键岗位。 

 

所有关键岗位（wèi）将被（bèi）纳（nà）入班子。 必（bì）要时，考虑到变革管理（lǐ）的（de）挑战等（děng）因（yīn）素，可以设置近期架构，中期（qī）架构，和远期架构。但需（xū）要确保这三（sān）个（gè）架构有机衔接，浑圆一体。

 

第二回合： 评估（gū）现有人员能力及其差距（jù）

任务之三：客观地评（píng）估现有在职（zhí）人员（yuán）的能力。对于一个刚刚走过创业阶段的企业（yè）来说，这无疑是一个极其敏感（gǎn）的（de）话题。

通常做法是：在实（shí）施（shī）这一（yī）评（píng）估时，要求大家“集体起立”，让集体（tǐ）面（miàn）对一个“全新的”， 仅有首席（xí）执行官一人，或甚至空无一（yī）人的（de）班（bān）子架构（gòu）。 

创始人客观地（dì）评估原（yuán）领导者们是否符合班子岗（gǎng）位要求，是否该有人“坐下”。暂不考虑原下（xià）属人员是（shì）否需提拔上位。侧重从绩效结果与领导（dǎo）力表现两个维度评估。这里所（suǒ）说（shuō）的领导力，务必和企业的（de）核心价（jià）值（zhí）观（guān）高度吻合。 

 

任务之（zhī）四：明确（què）各（gè）位的适配性，根据替换风险决定人员（yuán）去留（liú）与否（fǒu）和轻（qīng）重缓（huǎn）急。在找出现有（yǒu）人员能（néng）力缺口之后，简单粗暴地让有（yǒu）缺点的人“坐冷板（bǎn）凳（dèng）”，对员工不公平，对企业也未必（bì）是好（hǎo）事。在（zài）评估人员（yuán）与岗位的适（shì）配性时，需（xū）要（yào）注意：

• 其一，建议（yì）采用知名专业（yè）机构的领导力模型工具，评估核心能力的强弱。 全球（qiú）著名领（lǐng）导人才顾问公司Boyden基于在全球七（qī）十多年的咨询经验总结出成功领导（dǎo）所需的九大能（néng）力（lì）模型（BLM），在全球众多企业高管测评中（zhōng）广受欢迎。

• 其（qí）二，讲求“跳一跳，够得着”的原则：选择（zé）有（yǒu）一定能力发展（zhǎn）空间（jiān）的人选，常常（cháng）能激励被任命者为（wéi）“天降（jiàng）大任”满腔（qiāng）热忱。 当然（rán）需（xū）要注意用专（zhuān）业的方法去把握此（cǐ）所谓“能力发展空间“的尺度（dù）。 

• 其三，需要考（kǎo）虑班子领（lǐng）导风格（gé）的相互匹配（pèi）。和谐性搭（dā）配（pèi）的班子强于执（zhí）行力。对于一些力求创新的民（mín）企而言，班子成员（yuán）风格以适度互补型（xíng）为佳。最佳实践表（biǎo）明，积极冲突有助于创新（xīn）。 

 

通（tōng）过简单矩（jǔ）阵可以知（zhī）道：谁是可用人选，谁是不可（kě）用人选。接下来，需要评估替换风险（xiǎn）。可以将所有“老（lǎo）班（bān）子（zǐ）成员”的适配性和（hé）替换管理（lǐ）难（nán）度搁在一个九宫（gōng）格上，列出替换与否和轻（qīng）重缓（huǎn）急，并（bìng）通过该九宫格周期（qī）性地回顾，跟进与（yǔ）执行。 

 

第三回合： 寻找缺位的领（lǐng）导者

 

任务之五：决定是“内部提（tí）拔（bá）”还是“对外招聘”。一旦（dàn）决策好哪一（yī）个岗位需要立即寻找合（hé）适人选（xuǎn）替补, 就需要决定是内部提拔（bá）还是外部招聘 – 这一决（jué）策实（shí）际上是一个“世界（jiè）性难题（tí）”，没（méi）有（yǒu）标（biāo）准答案。以（yǐ）下思考维度能有助于创始（shǐ）人有效决策:

• 招聘成本:包括（kuò）直接成本和间接（jiē）成本如何？

• 外（wài）部人才的可获（huò）得性（xìng）：是（shì）否涉（shè）及（jí）市（shì）场稀缺技（jì）能? 专（zhuān）业技（jì）能和“软技能”哪个重要（yào）？

• 内（nèi）部人选的成（chéng）熟度: 候（hòu）选（xuǎn）人所需技能的（de）最低下（xià）限（xiàn）是（shì）哪（nǎ）些（xiē）? 内部候选人是（shì）否存在？ 

• 如属内部提拔，相应的培训辅导策（cè）略如（rú）何（hé）？是否可行？成本多（duō）少？ 

• 对外招聘与对内提拔各（gè）自需要（yào）多少（shǎo）时间?

• 对外招聘与对内提拔各（gè）自的（de）“备胎计划（huá）”以及可能涉及（jí）的过度计划如（rú）何？

 

常常有人疑惑：“创二代”能（néng）不能接（jiē）班（bān）？ 笔者的（de）回答是: 为什（shí）么（me）不可以（yǐ）？ 如果（guǒ）我们（men）选人的标准符合企业的最高利益（yì），如果我（wǒ）们的选拔流程（chéng）公平公（gōng）正，就（jiù）应该鼓励“创二代”角（jiǎo）逐公司的班子（zǐ）成员甚至（zhì）首席执行官的职位（wèi）。 

 

任（rèn）务之六：如何（hé）选择（zé）和启用高质量的猎（liè）头服（fú）务？ “猎（liè）头”实际（jì）名（míng）称（chēng）为“高管搜（sōu）寻（xún）”。

它（tā）是一项专业（yè）性（xìng）很强的管理咨（zī）询服务, 世界上已经形成了非常成熟的搜寻技（jì）术。

无数实践证明：高水准的（de）猎头顾（gù）问能真正成（chéng）为（wéi）企业的（de）业务伙伴， 低劣的猎（liè）头顾问只会成为企业的“猪（zhū）队（duì）友（yǒu）”，给企业造成损害，甚（shèn）至带（dài）来（lái）灾难。

作为“首席”字头的岗位招聘，选择猎（liè）头时，可以（yǐ）参照以下标（biāo）准： 

• 猎头（tóu）团队的能力结（jié）构（gòu）：行业（yè）知识，职能知识和当地执（zhí）行（háng）力（lì）；

• 猎头顾问的识才与（yǔ）辩才能（néng）力：利用（yòng）丰富经验，个人专业技能（néng），与先进技术手段（duàn），准确评估（gū）高管人选（xuǎn）对目（mù）标岗位在技能，文化（huà）与动力（lì）等方面的适（shì）配性；

• 猎（liè）头公司的声誉与品牌： 有一些（xiē）记（jì）录与特征能代表（biǎo）声（shēng）名卓著，如：连续数年（nián）被知名机构（gòu）列（liè）为全球十佳（jiā）的（de）猎头公司；长期作为AESC成员，熟悉并承诺奉行（háng）AESC行为标准的（de）猎头（tóu）公司；在全球成功运营几十年（nián）甚至（zhì）半个多世纪的猎头公司；高端（duān）客户的数（shù）量与推荐等。

• 质量保（bǎo）障：万一（yī）出现候选人入职后一定时期内离职（zhí）的情况，猎（liè）头公司承诺免费填补（bǔ）；

• 禁（jìn）猎政策：优秀的猎头公司会（huì）明确承诺并严格（gé）奉行：对一切客户的禁猎（liè） – 一定时期（qī）内，不“挖角（jiǎo）“客户的在职（zhí）员工（外加对成功候选人的（de）禁猎（liè）承诺）。 

 

任务之（zhī）七：着力推行一（yī）些（xiē）高效（xiào）务实的培养项目。对当选为班（bān）子成员的领导者和被列（liè）为（wéi）公（gōng）司未（wèi）来高潜质人才的员工，都（dōu）需要（yào）本着这样一个逻（luó）辑制定培（péi）养计划（huá）：在所安排的培养活动中，“在岗训练”占70%， “阅历拓展”占20%，“课堂学习”占10% 。

需（xū）要就学（xué）习（xí）发展制定明确（què）可量化的目标，确保实施。切忌（jì）让该类领导者或员（yuán）工“开无（wú）轨电车”。 

换（huàn）句（jù）话说，企业需要设计和实施（shī）有效（xiào）的培养计划，确保各类渠道的学习资源好钢（gāng）用在刀刃上。 

另外，需要确保（bǎo）该（gāi）类学习发展计划（huá）和（hé）公司对（duì）员工的季度/周期（qī）性工作回（huí）顾与年度绩（jì）效评（píng）估密切挂钩，确保学以致用，避（bì）免“学一套，做一套（tào）”。

 

第四（sì）回合（hé）：任命领导者并确（què）保班（bān）子成功 

任务之八：推行有效导入计划（huá）：好的开端等（děng）于（yú）成功的一（yī）半。创（chuàng）始人将确保（bǎo）导（dǎo）入计划（huá）的建立（lì）与实（shí）施，确保新人或者新班子很快（kuài）进入角色。对于外（wài）部“空（kōng）降”人选（xuǎn）， 这一工作显得更为重（chóng）要。以下是一些典型的举（jǔ）措：

• 适时做好前期关键“利益相关者（zhě）”的（de）沟（gōu）通工作；

• 组织和实施有（yǒu）效的公开任命宣传工作；

• 组织（zhī）有效的（de）组织，业务，文（wén）化与工具的培训；

• 创始人势（shì）必要亲自参与（yǔ）一些（xiē）关键（jiàn）的面晤（wù）（如与（yǔ）关键（jiàn）客户和政（zhèng）府机构的见面）；

• 创始人可以考虑对“空降”人选（xuǎn）寄予一些“私人订制”的关心，由此（cǐ）建立相互（hù）间的信任。

 

任务之九：“扶上马，送一（yī）程（chéng）”。密切跟进新（xīn）人/新班子前6-12个月履职的情（qíng）况（kuàng），一来呐喊（hǎn）助威，二来（lái）保驾护航，三来（lái）辅导其及时（shí）校准（zhǔn）工作策略（luè）与（yǔ）工作重（chóng）点（diǎn）。 

这对于（yú）新人/新班子适（shì）应新（xīn）角色（sè），应对新挑战，以及保持高绩效（xiào）尤为重要。通过猎头顾（gù）问招聘的“空降”人选，公司可以邀请猎头（tóu）顾问（wèn）参（cān）与这一过程，同时要确保辅导与培训（xùn）安排及时到位。

 

上述（shù）“四回（huí）合九（jiǔ）任务”棋谱只是（shì）针对（duì）企业从“创业（yè）”转向（xiàng）“职（zhí）业”情形下班子升级所作的一个演示（shì）。 

必要时（shí），创始人可以依（yī）据企业自身所（suǒ）处（chù）阶（jiē）段，针对各具特色的战略（luè）需（xū）求与组织（zhī）情形进行因地制宜地的安排与（yǔ）决（jué）策。创始人务（wù）必有决（jué）心赢得这盘棋（qí）。如（rú）果有人，包括那些“一（yī）起（qǐ）打（dǎ）过地铺（pù）的兄弟”想作梗，刘强东说了，“那不是我兄（xiōng）弟（dì）！”