国有企业既要就肩负保（bǎo）持社（shè）会稳（wěn）定及国（guó）家经济安全的使命，也要实现（xiàn）企业（yè）的可持续发展和提升竞争优势。为了实现这个目标。人才的重要性（xìng）更为彰显，人力（lì）资源管理已（yǐ）经成为企业一（yī）把手所关心的最重要的议题之一。

目前（qián），国企（qǐ）面临的典型人力资源问题包括（kuò）：

1、人才短（duǎn）缺（quē）：人员短缺或者人才技能不足已经称为国企管理者（zhě）最为头痛的人（rén）力资源问问题。新业（yè）务找不到合适（shì）的人选，缺乏敢于创新及变（biàn）革的领军人物……追根溯源，这些国企尚未建立基于业务战略的系统的人力（lì）资源战略规划，缺乏系统的（de）人才培养发展机制（zhì），未能提前储备和培养人才。

2、策略性人力（lì）资（zī）源管理职能缺（quē）失，人（rén）力资源（yuán）管理能力不足：一些（xiē）国（guó）企人力资源部日常忙（máng）于招聘、考（kǎo）核、薪（xīn）酬福利发（fā）放（fàng）等行政性（xìng）事务（wù），而（ér）缺乏策略性（xìng）的（de）人（rén）力资源管理；人力资源战略规划、员工职业（yè）生涯发展规划、继续（xù）任划、员工能力发展（zhǎn）与（yǔ）测评、骨干员工长期激励计划等策略性的人才管理工（gōng）作缺失。同时（shí），一（yī）些国企人才（cái）资源管理人员存在知（zhī）识、技能、经验不足的问题；而各级管理者对人力资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）重视程（chéng）度不够，也缺乏（fá）管（guǎn）理者（zhě）必备的人力资源管（guǎn）理技能。

3、缺乏市场化（huà）的（de）人力资源管理机制；一些国企中（zhōng）还存在着（zhe）“员工能进不能（néng）出（chū）”、“能上不能下”的现（xiàn）象，流（liú）动（dòng）性极低，缺乏市场（chǎng）化的人力资源管理机制。如，一些（xiē）企业的绩效管理流于形式（shì），考（kǎo）核（hé）结果“轮流坐庄”，激励机制还停留在“大（dà）锅（guō）饭”水平，员工（gōng）晋升靠“排（pái）资论辈”等（děng），这（zhè）些非市场化机制造成人力资源缺乏活（huó）力，员（yuán）工发（fā）展动力（lì）和压（yā）力不足。

面临这些棘手（shǒu）的问题，国（guó）企人（rén）力资（zī）源变革不可待。结合麦（mài）肯人力资本管理先进理念及服务国（guó）企客户取得的成功经验，提出国企人力资源变革策略。

创（chuàng）新人才管（guǎn）理模（mó）式，为企业培养高（gāo）素质的人才队（duì）伍。

在（zài）传统的人（rén）力资源管理模式中，人力资源管理的重点在于（yú）人才的招聘和（hé）激励（lì）保留（liú）环节，而在（zài）组织融合（hé）、人际关系、工作（zuò）安（ān）排（pái）、成（chéng）就（jiù）感以及持续的（de）职（zhí）业发展规划（huá）方面往（wǎng）往被忽（hū）略。如今，必须（xū）创新人（rén）才管理模式：在加强选聘和员工保（bǎo）留（liú）的同时，注意员工的发展培养（yǎng）、合理配置及有效（xiào）链（liàn）接。通过关注这个三个因素，可（kě）以帮助国企提高员工能力、获得（dé）员工承诺、得到员工之间的沟通协作（zuò）、从而推动（dòng）其业绩（jì）的提升。

 

图（tú）表3：九游娱乐和麦肯“人才发展—配（pèi）置—链接：模型（xíng）

 

       目前一（yī）些（xiē）大型国企已经成功用（yòng）“人才发展—配置—链接”理念，通过推行一（yī）些措施提升了人才（cái）管理水平。如在人才发展方（fāng）面（miàn），根据（jù）公司业（yè）务重点厘（lí）清关（guān）键人才（cái）队伍，实现（xiàn）人才的提前储（chǔ）备和发展培养；明（míng）确员工能力（lì）素质要求，设（shè）置针对性的分类培训课程，以提升培（péi）训效果；由“独木桥”发展为“双轨制”或（huò）者多（duō）通道的职业发展路径，施（shī）行（háng）“导师制”和利用多（duō）种人才测（cè）评工（gōng）具（jù）评估和发展员（yuán）工等；在人才配置方面，施行轮岗、竞聘上岗制（zhì）度（dù）、人（rén）才调（diào）配机制、建立同行（háng）业子（zǐ）公司人才交流（liú）平台（tái）等；在人才链接方面，建（jiàn）立行业互动交流平台、员工交流网络平台（tái）等。

提升组织（zhī）人力（lì）资源能力，实（shí）现人力资源管理模式（shì）转变

  企（qǐ）业（yè）人力（lì）资（zī）源管理（lǐ）的（de）定位在不断转变（如下（xià）图所示）。目前，大多国企（qǐ）的人力资源管理仍停留在“第一代人力资源管理”，有的企业（yè）甚（shèn）至处于“人力资源管理初级阶段”。这就是（shì）要求人力资源管理者在意识（shí）上的转变和能力上的提升（shēng）。

                                   

  图表4：企业（yè）资源管（guǎn）理定位转

  国企人（rén）力资（zī）源管理（lǐ）模式的转变要求国企（qǐ）首先应健全人力（lì）资（zī）源管理的（de）战略性职（zhí）能，包（bāo）括人力资源战（zhàn）略规划功（gōng）能及（jí）关键人才识别和（hé）管理等方面，对（duì）于低（dī）水平、重复性劳动可以采用外包服务；集团公司应明确总部和下属（shǔ）单位人（rén）力资源（yuán）管理模式，总（zǒng）部（bù）可建立（lì）专业（yè）服（fú）务中心(COE)和（hé）共享服（fú）务中（zhōng）心(SSC),并向子（zǐ）公司合理（lǐ）授权，提高人力资源管（guǎn）理（lǐ）效率（lǜ）；另外，应逐（zhú）步提（tí）升各级管理者（zhě）的（de）人力（lì）资源管理水平（píng），让（ràng）管理者理（lǐ）解（jiě）和运用人力资源管理的“共同语言”，提升（shēng）组（zǔ）织人力资源管理（lǐ）能力。

        建立市场化的人力资源激励（lì）机（jī）制（zhì），传递压力，提升活力

        国（guó）企应逐步（bù）建（jiàn）立市场化的人力资（zī）源激励（lì）机制，从（cóng）招聘（pìn）开（kāi）始，把握好人才管理的各个环节。如，利用人才（cái）测（cè）评工具建立科学的人才甄选流（liú）程来选拔优秀人才，优秀绩效考（kǎo）核标准和考核主题提升绩效考核（hé）的信度和效度，并逐步建立绩效（xiào）导向文化（huà），建立业绩考核、能力素质、知识（shí）经验等多维度的员（yuán）工评价（jià）体系合（hé）理评估员工，设立市场化的绩效目标及相应的（de）市场化薪酬水平和（hé）付薪机制等。有（yǒu）效的（de）人（rén）力资（zī）激励机制将使（shǐ）企业人才队伍充满活力，为企业创造最（zuì）佳（jiā）业绩。

        打（dǎ）破旧制度，建立新机（jī）制势必面临一定的变革阻力。人力资源管理者在推动变革时（shí）要获（huò）得（dé）企业高层的（de）支持（chí）、在（zài）企业变革内部寻找和培养“变革的种子”，并通过对一个人“胜利成果”的（de）不断宣传和员工（gōng）沟通来加强变革气氛，获取变革成功。从国际先进企业（yè）人（rén）力资源（yuán）发展（zhǎn）过程来（lái）看，人力资源管理者就（jiù）是要抓住了变（biàn）革期（qī）的“黄金机会”，勇于承担变革倡导者角色，而由（yóu）后台支持成功转变（biàn）为支撑企业业务发展的（de）重要“战略伙伴（bàn）”，称为企业最高决策者的左膀右臂！