引言

       近些年，国（guó）际上企业（yè）重（chóng）组并购风起（qǐ）云涌，陶氏化学和（hé）杜邦（bāng）公（gōng）司合并，新的陶氏（shì）杜邦年度销售额达 770 亿美（měi）元，将（jiāng）取代巴斯夫（fū）成为第（dì）一大化工企业（yè） ；中国化工集团收（shōu）购（gòu）先（xiān）正（zhèng）达，造（zào）就了全（quán）球农服（fú）巨头（tóu）。据统计，2003 年国（guó）务院国（guó）资委管（guǎn）理的（de）央（yāng）企个数（shù）为 196 家，到 2020 年（nián）缩减到（dào） 96 家，消失的 100 家（jiā）央企大部分都以合并重组的（de）方式进入到了其（qí）他的央企。特别是（shì）新冠肺炎（yán）疫情（qíng）的爆（bào）发，使（shǐ）全（quán）球（qiú）的产（chǎn）业链和供（gòng）应链产生了巨大的变化（huà），产业链（liàn）供应链的紧缩将成为必（bì）然的趋势，这样就导致（zhì）企业（yè）重组的浪潮会愈演愈烈。将不（bú）同区域、不同文化的企业甚至集（jí）团重组到一起，如何形成（chéng）合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果，已经成为企（qǐ）业界（jiè）必（bì）须面对（duì）的问题。

 企业整合包含文化、战略（luè）、组织（zhī）、职能、业务（wù）等许多方面，需（xū）要进行大量的管理和业务变（biàn）革，是一个（gè）庞大的系统工程，而重（chóng）组过程中的（de）战略构思、各种变（biàn）革成（chéng）果的落地及（jí）持续推进，必（bì）须依靠信息化的手段和工具。因此，信息化（huà）对（duì）大型集（jí）团的支撑作用是至（zhì）关（guān）重（chóng）要（yào）的。

 为（wéi）避免走入“为信息化而信息化”的误（wù）区，企业首（shǒu）先要（yào）明确实施（shī）信息（xī）化（huà）的目的，如（rú）加强管控、顺（shùn）畅沟（gōu）通（tōng）、增（zēng）进协同（tóng）、提升效率（lǜ）、降低成本、提高（gāo）对市场的反应速（sù）度、规范（fàn）流程（chéng）和管理（lǐ）等都是可选（xuǎn）项。而作为大（dà）型集团的首（shǒu）选项应该是管控和协同（tóng），否（fǒu）则就（jiù）失去了（le）组建集团的（de）意（yì）义。要通过（guò）信（xìn）息化促进大型集团（tuán）的管控和协同，应该遵循必要的原则（zé）：第一个原则（zé）是“集（jí）中、统一（yī）、标准、共（gòng）享”的（de）原则，集中就是要采用信息系统集中部署（shǔ）的方式，将所有的系统放在集中的 1 个或几个数据中心，这样（yàng）可以保证多层级数据的直接穿透（tòu），保证数据的真实可靠，而且集中建设（shè）可（kě）以极大地节（jiē）约建设（shè）费用及运营成本（běn） ；统一就是成员企业必须采用一样的信息系统，避免（miǎn）过多的接口（kǒu）和数据（jù）互通的障（zhàng）碍 ；标准是（shì）指业（yè）务流程（chéng）和物料编号的（de）标准（zhǔn）化，仅以物料标号（hào）的标准化为例，国际上（shàng）很多知名的跨国公司初期没有建立标准的物料（liào）编（biān）号（hào）体系，最后（hòu）都花费了上亿的资金及大量的人力进行（háng）重整（zhěng） ；共享就是要做到资源和数据的共享。第二个原则是要做到（dào）信（xìn）息（xī）化和业（yè）务有（yǒu）机融合，避（bì）免（miǎn）两张（zhāng）皮（pí）。在信息化（huà）建设初期，可以优选（xuǎn）当（dāng）前（qián）急需解决的财（cái）务集中、集中（zhōng）采购、统（tǒng）一销（xiāo）售等1~2 项重点业务，与信息系统（tǒng）的（de）实（shí）施同（tóng）步进（jìn）行变革，达到相互促（cù）进（jìn）的作用（yòng）。第三个原则是（shì）长期目标和短期获（huò）益相结（jié）合，信（xìn）息化建设是（shì）一（yī）项长期工作，短期内很难取得显像的成果，为（wéi）避免领（lǐng）导对信息化（huà）失去信心（xīn），可以选（xuǎn）择对现场改善有巨大作用的精益（yì）生产（chǎn）或六西格玛（mǎ）管理同（tóng）步推（tuī）进（jìn）。下文（wén）将重点介绍（shào）大型集团（tuán）协同办公平台的建设方（fāng）法和步骤。

1 提（tí）升（shēng）集团管控能力的协（xié）同办公平台建设背景（jǐng）

1.1   推进企业整合，实现一体（tǐ）化运（yùn）作的（de）需（xū）要

       某集团是多（duō）家大型公司重（chóng）组基础上新设立的集团（tuán）公司（sī），主要依（yī）靠国内外并购重组的方式实现（xiàn）规模的（de）扩张和行业（yè）内整合（hé）。自成（chéng）立以来，先后并（bìng）购重组了 40 家企业（含5 家海外企业（yè））。拥有 6 家二级事业部公司、3 家在京直（zhí）管单位，所属生产经营企业 100 多家，多家科研（yán）、设计院所，分布（bù）在全国 30 个省份 ；在 140 个国家（jiā）和地区（qū）建立了（le）营（yíng）销网络体系（xì）。持（chí）续（xù）不断的（de）并（bìng）购活动，迅速地（dì）扩（kuò）大了业务范（fàn）围和（hé）经（jīng）营规模，但同时也使得管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面（miàn）出现了很多无法避免的现（xiàn）实问题（tí），其中突出表现为“集而不团（tuán）、管（guǎn）而不控”、“收（shōu）放两难、集（jí）分失（shī）衡”、“流程过长（zhǎng）、信（xìn）息（xī）不畅”、“文化（huà）迥异、联而不合”等。

1.2 促进内部协同（tóng），发挥整体优势的需要（yào）

       该集团所属企业（yè）覆盖（gài）了石油化工产业链的各个环节，组建之初共有（yǒu） 13 个业（yè）务板块，各板块之（zhī）间、各企业之间存（cún）在内部需求，有些业务方面（miàn）存在一定的（de）协同效应（yīng），但是由于（yú）不同企业之间的（de）业务（wù）和（hé）资源仍未实现有（yǒu）效整合，管理组织没（méi）有横向沟通机（jī）制，很（hěn）难发挥协同效应。例如，在原材料采购领域，针对部分大宗原材料没（méi）有实现集（jí）中采购、集合竞价（jià），规模效应未能显（xiǎn）现。仅煤炭采购采购总量就多（duō）达 900 多万吨，费用总额超过 74 亿元，供应商分散，煤炭采（cǎi）购的价格就差别很大。有的企业在销（xiāo）售渠道未能整合，还可能存在同业竞争、相互压价情况竞相（xiàng）出现。该集团先后启动了采购变革和销售变革（gé）等管理（lǐ）变革项目（mù），但（dàn）是变革成果无法通过信息系统固化，管理变革（gé）项目的成果（guǒ）无法有效落（luò）地实施。

1.3 控制经营风险，促进（jìn）企业规范发展（zhǎn）的需（xū）要（yào）

       由于成（chéng）立时间短，扩张步伐较快，该（gāi）集团全（quán）面风险防范的需求（qiú）也日益迫切。该集团也加强（qiáng）了风险防控体系的顶（dǐng）层制度建设，包括完善规章制（zhì）度、执行（háng）“三重一大”集体决策制（zhì）度和开展全（quán）面风（fēng）险（xiǎn）管理等，但（dàn）是由于企业数量多，地域分（fèn）布广（guǎng），缺乏统一（yī）的（de）信息平台和管理手段，使得（dé）企业的经营风（fēng）险防（fáng）范和控制仍然不够完善。从集（jí）团监管层面来说（shuō），由于缺少流程（chéng）规范和信息化工（gōng）具，企业内部信息的不透明、不对称和不集成的情况也时有出现。出于各自的（de）利益，各部门间不愿意及时提供相关信（xìn）息（xī），形成“信息孤（gū）岛”，企业（yè）各层面都在截留数据，即使虚（xū）假（jiǎ）数据（jù）也无法纠错，使汇总起来的信息失真。集团（tuán）总部无法及时、准确了（le）解企（qǐ）业生产经（jīng）营过程中的重要信息（xī），给集团管控和风险防范带（dài）来潜在隐患。

2 提升集团（tuán）管（guǎn）控能力的协同办公（gōng）平台（tái）建（jiàn）设内涵和做法

2.1 协同办公平（píng）台的内涵

       集团型企业的协同管理是指（zhǐ）公司各职能部门和各级企业在公（gōng）司治理的基础上（shàng），围（wéi）绕（rào）集团整（zhěng）体利益最大化的共同目标，上下（xià）联动、相互协作、良性互动，最终实现企（qǐ）业集团管理水（shuǐ）平（píng）提升、资源优（yōu）化配置、以及效益（yì）增值。实施协同管理（lǐ），需要（yào）有一（yī）个（gè）信息平（píng）台，能将所有（yǒu）的（de）“协同”信息及（jí）时提供（gòng）给“协同（tóng）”工（gōng）作的各主体，以让各类活动（dòng）达到协调（diào）互补，实现（xiàn）整体效益的最大化。

       该集团协同（tóng）办（bàn）公平台建设的内（nèi）涵就是（shì）按（àn）照集（jí）团管控要求，借鉴国际最佳实践，以集团（tuán）总部价值创造和（hé）集团（tuán）内部协同效应为导（dǎo）向，明确集团管控模式（shì），重组（zǔ）业务板块，优化资源配置 ；完善组织结（jié）构，强化总部（bù）职（zhí）能 ；再造管理流（liú）程（chéng），发挥业务协同效应 ；并通过信息技术，构建信（xìn）息管理（lǐ）平台，固化管理变革成果，强化（huà）总部职能作用，提（tí）升（shēng）资源配置能力，发挥业务协同效（xiào）应，控制生产经营风险，促进组织文化（huà）融合，最终（zhōng）实现（xiàn）集团的一体化运作，达到集团整体利益最大化。

2.2 建立协（xié）同办公平台建设目标和（hé）原则

       该集团协同（tóng）办公平台建设的目标是 ：以集团总部价值创（chuàng）造和集团（tuán）内部协同效应为导向，协同办（bàn）公（gōng）平台为支（zhī）撑，管（guǎn）理信息系统为手段（duàn），最终实现全集团的（de）一（yī）体化运作和整体利益最（zuì）大化。该集团确定了“要整体最优、不要局（jú）部最（zuì）大（dà）”、“标准化兼顾个性化”、“强势推动与变革稳定”的实施原则。

2.3 建立（lì）管控体（tǐ）系

      （1）确定（dìng）集团管控的基本方（fāng）式（shì）。该集团实施的是战略管（guǎn）控，主（zhǔ）要通过宏观（guān）调控、资（zī）源整（zhěng）合和管理变革（gé）等方式对集团的（de）发（fā）展进行统（tǒng）一（yī）管控，以实现各企业成员的协同发展。宏（hóng）观（guān）调控就是通过战略（luè）规划（huá）、项目审批（pī）和信（xìn）贷担（dān）保等“看得见（jiàn）的手（shǒu）”对下属企（qǐ）业的（de）发展进行调（diào）控，以保证其按照集团既定的战略方向（xiàng）发（fā）展。资源整合是（shì）指（zhǐ）通（tōng）过协同办公平台（tái）搭建集团统一的财（cái）务集中（zhōng）平台、人（rén）力（lì）资（zī）源管理平台、研发（fā）平台、IT 服务平台（tái）和供应链管理平（píng）台为下属企业服务。

      （2）合理界定（dìng）集团总部的职能（néng）定（dìng）位。为了实现管控目标，该集团确定通过职能管控和制度建设，加强集团总部（bù）的战（zhàn）略规划、投资管理、兼并收购、研（yán）发（fā）和运（yùn）营（yíng）优化等五大核（hé）心职（zhí）能建设（shè）。而制度建（jiàn）设则（zé）通过集团统一的、标准化的行为规范（fàn）来设计完（wán）善的管理流程、规（guī）章制（zhì）度和任务标准体系，规范各级（jí）单位的行为与集团（tuán）的战略方向保持（chí）一致。

      （3）调整（zhěng）集团总部（bù）机构。集团总部（bù）从 14 个职能部（bù）门调整为 9 个职能部（bù）门（mén）、1 个服务部门，人员（yuán）由 156 人（rén）减至（zhì） 93 人。从集（jí）团管控的治理、管（guǎn）理和组织三（sān）个层（céng）面构建了集（jí）团的管控体系。

2.4 完善组织结构

       针对历史原因形成的业务交叉、布（bù）局不（bú）合理等问题，该集团按照“要整（zhěng）体最优、不要局部最大”的原（yuán）则，开始重组各业务板块（kuài），优化组织（zhī）结构，13 个（gè）板块缩减为（wéi） 6个业务板块，进（jìn）一步完善了业务（wù）布局，各（gè）业务板块特（tè）色明显，实现了集约化优势（shì）。通过三级以下企业清理，企（qǐ）业纵向层级从过（guò）去的（de） 6 级减成 3 级。先后清理三级以（yǐ）下企业（yè） 500 多家。

2.5 优化管理（lǐ）流程

 为了（le）发挥协同效应，实现集（jí）团整体利益最大（dà）化，该集（jí）团对核心的流（liú）程进行了优（yōu）化，消除部门（mén）界（jiè）线，实现组织之（zhī）间的横向连接。根据集团（tuán）五（wǔ）大核心业务职能（néng）的要求，重新设（shè）计了集团总（zǒng）体（tǐ）流程框架体系（xì），重点优化了（le）运营、投资（zī）、战略和研发等核心管理流程。如针对运营（yíng）管（guǎn）理中（zhōng）的原材料采购，重新设（shè）计（jì）了煤炭集中采购的流程框架体系，包（bāo）括采购组织、采（cǎi）购策略和采购流程，将原来分散的、各自为政的煤炭采购行为进行集中管控，通过协同办公平台建立了（le）全系统统一的煤炭集中采购（gòu）流程，以保（bǎo）证集中采购目标的实现。

2.6 构建协（xié）同办（bàn）公平台

 为（wéi）了支撑集团管控需求，固化管（guǎn）理变革成（chéng）果，该集团构建了（le）符（fú）合自身需（xū）求的“门（mén）户导向、流程（chéng）驱动（dòng）”的协同办公平台信息系（xì）统。门户导（dǎo）向就（jiù）是（shì）通过软件，搭建协（xié）同办公平台系统的统一入口（kǒu），实（shí）现（xiàn）各业务（wù）系统的统一应用入口、人员账户的统一管理和单点登录。千多个流程（chéng）。开创了（le）国（guó）内先河。在系（xì）统建（jiàn）设的过（guò）程中，该集团（tuán）按照“以点带（dài）面”的实施模式（shì），逐步推（tuī）进项目建设（shè）。在系（xì）统的实施过程中先试点 1 家（集团总部）— 10 家（二级单位）—1 家（企业），实施成功的基（jī）础上再快速（sù）推广（guǎng）到所有三级企业，最终（zhōng）在国内率（lǜ）先实现了自主设计（jì）的多层级（jí）链状组（zǔ）织（zhī）集中管理信（xìn）息（xī）系统的建设。整个协同办公平台信息系（xì）统建设历时 3年，共计实施全国 28 个省（shěng）份，118 家单位，26 大类（lèi），1万 3千多个流程（chéng）。开创了国内先河。

2.7 促进协同办公平台（tái）的深入应（yīng）用（yòng）

       流程及业务变革（gé）会改变企业（yè）的传统习惯乃至利益格局，从而会产生一些抵触情绪，所（suǒ）以系统上（shàng）线后的持续应用就变得尤为重要。该（gāi）集团领导率先使（shǐ）用（yòng）系统处（chù）理日常审批事务，发送商务邮件，不再接受线下（xià）报告、线外邮件（jiàn），主动成为系（xì）统的实践（jiàn）者，从（cóng）而有效地推动了系统在领（lǐng）导层的（de）使用。集团管理部门（mén）在系统上线（xiàn）后，进行（háng）上线企业“回头看”的考（kǎo）核评比活动，定期发布系统使用数据（jù），在全系（xì）统的工作大（dà）会上（shàng）发（fā）布（bù）系统使用情况进行（háng）评比和排序，有效推动了系（xì）统在（zài）全集团的使用（yòng）。

3 提升（shēng）集团（tuán）管控（kòng）能力的（de）协同（tóng）办（bàn）公平（píng）台建设效果

3.1 建（jiàn）立了集团一体化（huà）协同（tóng）运作平台（tái）

 通过协同办公平台建设（shè），该集团调整了业务结构，形成了化（huà）工（gōng）新材（cái）料及特（tè）种化（huà）学（xué）品、基础化学品（pǐn）、石油加工及（jí）炼化（huà）产品、农药及中间体、轮胎（tāi）及橡胶制品、化工装备等六（liù）大业务板（bǎn）块。各业务（wù）板块得到加（jiā）强，优势更加集中，主业更加（jiā）突出，充（chōng）分体现了集团的规模化（huà）优势和（hé）产业协同效应，促进（jìn）了（le）集团的一（yī）体化运作，保证了集团（tuán）总体利（lì）益最优。

 通过（guò）加强集团总部的战（zhàn）略（luè）规划（huá）、投资管理、兼并（bìng）收购、业务寻发和运营优（yōu）化等五大核心职（zhí）能的建设，完（wán）善了集团总部的组织结（jié）构，搭建了（le）集（jí）团（tuán）总部在战略、财务、人力、研发（fā）、IT 和供（gòng）应链方面（miàn）的（de）运作平（píng）台。实（shí）现了全集团的（de）煤炭集中采（cǎi）购，年（nián）节省煤炭采（cǎi）购费用（yòng） 5600 多万元 ；天然胶的集中采（cǎi）购，有效降低了（le）采（cǎi）购成本，年节省资（zī）金 7 千多万元。通过组建财务公司（sī），实行资金集（jí）中（zhōng）管理，提高了（le）资金使用效率（lǜ），防范了经营风险，年节省财务费用（yòng） 1 亿多元（yuán）。组建（jiàn）唯一的（de）数据中心，为全集团的信息系统提供了共享服（fú）务，提高了 IT 运维（wéi）能（néng）力，减少（shǎo）了重复投（tóu）资（zī），完善了 IT 组（zǔ）织建设（shè）。保（bǎo）障了全（quán）集团的一（yī）体化运（yùn）作，发挥（huī）了业（yè）务（wù）协同（tóng）效应，实现了集团整体（tǐ）利益最大化。

3.2 提升了集团管控能力和（hé）管理水平

      通过实施协同办公平台，推（tuī）动（dòng）了管理变革，固化了管理变革成果（guǒ），加强了集中管控能力。一是固化了组织结（jié）构优化的（de）结果，保障了变革成果的（de）落地（dì）实施。二是（shì）建立了（le）集团统（tǒng）一的流程标准体系，实现（xiàn）了对（duì）各级（jí）企（qǐ）业和各（gè）业务、岗位、流（liú）程的全面覆盖，充分（fèn）发挥了流程（chéng）标准化在集团管控中的基础性作用。三是提升了企业（yè）精细（xì）化管（guǎn）理。例如通过（guò）标准的（de）流程效益分（fèn）析，能够统计分析集团（tuán）1 万 3 千个（gè）业务流程每月的发起量和结束量，并（bìng）能进一步（bù）分析各业务在每年中的变化和波动（dòng）情（qíng）况，发（fā）现问题、督办积压，提高了（le）各业务部门工作的计划性，进（jìn）一步提高了工作效率。四是提高了信（xìn）息化管（guǎn）理水平。解（jiě）决了（le）集团总部之间由于流程不顺畅导致纵向信（xìn）息（xī）沟通和交互困难，规范（fàn）的业务流（liú）程、标准的数据格式、集（jí）中（zhōng）的（de）部署方（fāng）式，消（xiāo）除了企业之间的信息孤岛（dǎo）。

3.3 有效防范了企业经营风险

      通过协同办公平台（tái）构建了以流程控制为主（zhǔ）的投资决策体（tǐ）系，建立了科学系统的投（tóu）资决策流程，规范（fàn）了投资（zī）行为，控制了投资风险，进一步加强了投资管理，有效地杜绝了（le）“先建（jiàn）后批（pī）”等各种违规行为的出现。通过协同办（bàn）公平（píng）台规范的流程支持和标准化（huà）的（de）数据格（gé）式及表单样（yàng）式，规范了财务管理，控制了（le）经营风险。通过协（xié）同办（bàn）公平（píng）台的集中招（zhāo）标功能，保障所有重点项（xiàng）目均通过协同办公平台进行（háng）招标，提高了招标工作的透明性，降低了（le）采购风险。

4 结语

      综上所述，大型集团由于其组（zǔ）建历史、组建的形式、管控方式（shì）以及业（yè）务特点的不同，对信息化的需求也（yě）不同。但毋（wú）庸置疑的是（shì），管控（kòng）和协同是多数大型集团都（dōu）要认真考虑的（de）问题。企业应（yīng）用（yòng）的信息（xī）系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等（děng），对（duì）管控和协同都有不同的（de）支撑作用（yòng），全（quán）部（bù）实施肯定效果最佳。但是，如果大型（xíng）集团处于组（zǔ）建初（chū）期，需要在最短的时间实（shí）现管控协（xié）同（tóng），统（tǒng）一（yī）的协同办公（gōng）系统（OA）无疑是最（zuì）佳选（xuǎn）择（zé）。另外，“集中、统一、标准、共享”的原则（zé）对所（suǒ）有（yǒu）大型集（jí）团都有很（hěn）好的借（jiè）鉴作（zuò）用。