项（xiàng）目投资是国有企业经济增长的源泉，是国企（qǐ）生存发展和创造财富的重要经（jīng）营活动。建（jiàn）立（lì）科学化的管理机制和内部控（kòng）制，是国企项目管理能（néng）力的（de）体现，有（yǒu）利于（yú）保证国有（yǒu）企业（yè）资产的保值增值，有利于（yú）国有企（qǐ）业（yè）实现社会（huì）价值和（hé）经济效益（yì）。本文简要分析国（guó）有企业投资项目管理（lǐ）工作存在的主要（yào）问（wèn）题（tí），并提出了管理优化的措施。

一、国有企业投资项（xiàng）目管理（lǐ）概述

（一）国有企业投资（zī）项目管（guǎn）理的概念（niàn）

国（guó）有企业的项目管理（lǐ）是国有企业在项目投资管理中运用专业（yè）的知识、工具、方法，使项目（mù）能够在有限资（zī）源限（xiàn）制下，实现或超（chāo）过预计（jì）的（de）需求和期望的过程（chéng）。项（xiàng）目（mù）管（guǎn）理是成（chéng）功地达成一（yī）系列目标相关（guān）的活（huó）动的整体监督和管控（kòng），项（xiàng）目管（guǎn）理包含领导（leading）、组（zǔ）织（organizing）、用人（staffing）、计（jì）划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。

（二）国有企业投资项目管理（lǐ）的重（chóng）要性

国有企业投资项目管理（lǐ）是企业经（jīng）营管理的（de）重要组（zǔ）成（chéng）部分，对企业生存发展（zhǎn）有着决定性的影响。国有投资企业为实现战略发展目（mù）标，不（bú）断优（yōu）化投资结构，对投资项目发展周期中的工作进行（háng）全面（miàn）的管（guǎn）理，达到控制风险（xiǎn）并（bìng）取得（dé）良好的经济效益。项目投（tóu）资（zī）一（yī）般具有投资（zī）金额大、影响时间长、变现能力差（chà）和投资（zī）风险大（dà）的特（tè）点。投资管（guǎn）理（lǐ）即对立项（xiàng）、可行性研究、评估、决策、工程（chéng）建设、验收、资金回收等（děng）一系列活动进行规划（huá）、协调（diào）、监控和总结评（píng）价，以保证投资项目（mù）质（zhì）量和拓展增值空间，取得利（lì）润最大化，从而实现企业持（chí）续稳定（dìng）的发展。

1.国有企业投资项目管理能控制投资风（fēng）险

加强项目投资（zī）管（guǎn）理（lǐ），可以将项目投（tóu）资额控制在概预算范围内，避免超概超预算的风险。项目投资概算是国（guó）家控制（zhì）项目投（tóu）资（zī）规模的最高限（xiàn）额（é），一般情况下不得（dé）调整。企业（yè）根据概算制定更加（jiā）科学合理的预（yù）算明细，预算金额一般小于（yú）概（gài）算金额。将项目投资（zī）按照明细分（fèn）类进行控制（zhì），每个细（xì）项均不（bú）超（chāo）过预（yù）算投（tóu）资金额，来完成项（xiàng）目的所有工程（chéng）建设投（tóu）资（zī）。项目（mù）投资管理是（shì）实现项目管理（lǐ）目（mù）标的重要保证，每个项（xiàng）目严格执行投资（zī）概预算，就能控制项（xiàng）目总投资。

2.项目投资管（guǎn）理，可以优化企业投资（zī）结构

国有企（qǐ）业（yè）应（yīng）根据（jù）企业所（suǒ）处的（de）发展阶段（duàn）制定投资战略，一（yī）定时期安排的投（tóu）资规模与投资方向，要（yào）与企（qǐ）业所能提（tí）供的财力、物力和人（rén）力相适应。加强项目投资管理，能避免因（yīn）投（tóu）资建设总规（guī）模（mó）过大（dà）、结构（gòu）不（bú）合理（lǐ）导致企业产生经营风险和财务风险。

3.投资项目管理是内（nèi）部控制的重要组成部分

项目管（guǎn）理贯穿（chuān）于项目实施（shī）的全过程，通过计划、组（zǔ）织（zhī）、控制、协调，使项目在约定时间完成，并保（bǎo）证（zhèng）项目的质量，使项目取得成（chéng）功。

4.国有企业项目（mù）管理是提高投资效益（yì）的重（chóng）要手段（duàn）和途径（jìng）

项目投资的（de）特（tè）点是涉及的时间（jiān）跨度大，空（kōng）间范围广，投入的人力、物（wù）力、财（cái）力多。科学的项目管理不仅是投（tóu）资项目建设得以顺利进（jìn）行的条件（jiàn），而（ér）且还（hái）是高质量高（gāo）水平、多快好省（shěng）地完（wán）成建设任务（wù），优化项目方（fāng）案，节省投（tóu）资成本，在项目（mù）运营（yíng）后提高（gāo）项目投资效益的（de）关键。

二、国有企业投资（zī）项目管理存（cún）在的问题

（一（yī））国（guó）有企业投资项目管理制（zhì）度、内部控制不够健全

第一，由于国有（yǒu）企业投资项目（mù）内控方面存在缺陷，项目（mù）管理制度也不够健全，赏罚不分明，当投资项目达成后给项目组奖励，项目运营（yíng）收益未（wèi）达（dá）到投资测算（suàn）没有处罚，因此，存在投资（zī）任务业绩压力时，项目投（tóu）资奖励的分（fèn）配权力全部在投资部门（mén）时，有可（kě）能投（tóu）资人员为了拿项（xiàng）目，项目（mù）小（xiǎo）组成员在取得基础数据时，配（pèi）合调整数（shù）据来（lái）操纵（zòng）收益率，达到拿项目的目（mù）的，这会导致项目运营后，实际成本（běn）费用（yòng）远（yuǎn）超过预期（qī），与投资测算差异比较大，内部（bù）控制制度没有发挥其应有（yǒu）作用（yòng），公（gōng）司收益（yì）下（xià）降。

第二，投资决（jué）策（cè）机（jī）制不完（wán）善，项目小（xiǎo）组成员缺乏独立性（xìng），领（lǐng）导（dǎo）审核依（yī）据投（tóu）测的（de）结果，审核过程把关不严、走过场。项目小（xiǎo）组成员是从投资、工程、技术、运营（yíng）、财务各个部门抽调而组成的团队，小组成（chéng）员直接对（duì）投资领导汇报（bào），投资（zī）项目（mù）的考核（hé）权也全部在投资部。除小（xiǎo）组成员参（cān）与项目外，相关部门主管领导没有审核把关（guān），容易导致项目（mù）投资可行性研（yán）究不充分、不合理。

（二）投资项目风（fēng）险（xiǎn）意识（shí）不强

第一，国有（yǒu）企（qǐ）业投资（zī）进（jìn）入一个全新的行业时，由于不（bú）了（le）解行业的特点、工（gōng）艺流程以（yǐ）及将要发生的主（zhǔ）要（yào）成本项目，缺乏相关经营经验以及相（xiàng）关专（zhuān）业人员，风险意（yì）识（shí）不强，不了（le）解（jiě）的行（háng）业存在（zài）高风（fēng）险，贸然投资这个行（háng）业（yè），一（yī）旦盲目参与（yǔ）其中，遇到问题将直接导致投资失（shī）败。

投资（zī）存（cún）在的主要风险包括：建设项目概算是否有缺（quē）项，总投资金额可否涵盖项目建设，不能涵盖总（zǒng）投需积极与对方沟通解决方案，如果风险（xiǎn）把控（kòng）不严，工程师未识别（bié）缺项（xiàng）会导致超概风险产（chǎn）生；由于风险意识不强，项目建设风险（xiǎn）管理失控，使得部分项目拖了（le）几年迟迟（chí）不能运营，导致财务费（fèi）用成倍增（zēng）加，项（xiàng）目没有运营无法取得（dé）收入，投资本金一直（zhí）无法收（shōu）回（huí），项目停滞时间较长的话可导致（zhì）项目亏（kuī）损；对（duì）于接手（shǒu）已建（jiàn）成（chéng）的项目，需谨慎分析项目（mù）是（shì）否有质量问题，影响是（shì）否巨大，评估风（fēng）险后，在协议（yì）中约定来（lái）撇清责（zé）任，如果投资（zī）时未（wèi）做相关实（shí）地项目（mù）质量（liàng）调研，一旦成（chéng）交就无法（fǎ）挽回；技术人员谨慎需分析成（chéng）本明细（xì）项目是否（fǒu）有漏（lòu）项（xiàng），项目运营收入剔除实际成本费用后能否（fǒu）取（qǔ）得盈利，如果风险控制不到位会导致亏损；在项目投资前做好风险控制，调（diào）研项目是否存在回收投资难的风（fēng）险（xiǎn），当地政府的信用及财政状况能否（fǒu）保证项目建成运营服（fú）务（wù）费足（zú）够回收；国家环（huán）保监督力度不断加（jiā）强，项（xiàng）目（mù）是否有导致环（huán）境（jìng）污染的风险，进而导致环保处罚，影响退税（shuì）的问题。投资项目需谨慎选择，如（rú）果风险控制不到位，则（zé）有可能血（xuè）本无归。

第二（èr），未根据项（xiàng）目风（fēng）险的大（dà）小（xiǎo）确定折现（xiàn）率（lǜ），如（rú）果都使用统（tǒng）一的折（shé）现率计算（suàn）净现（xiàn）值不（bú）合理。公司确定一个平均的资（zī）本成（chéng）本率，对于高风险项目应列（liè）举存在（zài）各项风险，并考虑其（qí）影（yǐng）响计算时进行风（fēng）险加层，按高于平均折现率的（de）折现方法来预估项目的价值（zhí），否则就会高估（gū）项目的价值，形成错误的投（tóu）资决策。

（三）新（xīn）项（xiàng）目投产（chǎn）后收（shōu）入增长而净利润下降

1.竞争压力导致（zhì）目前新项目收益降（jiàng）低（dī）

由于央企跨（kuà）界（jiè）进军，行业竞争加剧（jù）。传统型（xíng）企业近年来总营收、净利润增速均呈下降趋势。央企（qǐ）的（de）跨界进军，推动了（le）行业的投资并购热潮，加速（sù）了行业（yè）洗牌，使国有（yǒu）资本充当投资先锋作（zuò）用、民营企业向（xiàng）技术与（yǔ）运营转型的局面开始（shǐ）形成（chéng）。随着市（shì）场（chǎng）的逐渐饱和，重建设轻运营的（de）时（shí）代即将转向（xiàng）提质增效与可持续运营。竞争（zhēng）压力使得国有企业（yè）为了取得项目，而（ér）降低（dī）期望收益率，而国企不仅注重经济效（xiào）益，也同样重视（shì）社（shè）会（huì）责任，在（zài）与（yǔ）民（mín）企竞争价格时（shí）存在（zài）劣势（shì），由于（yú）管理（lǐ）模式不（bú）一样，项（xiàng）目（mù）运营的（de）成（chéng）本普遍会高于民营企业（yè），成本的增加导致项目运营后可能（néng）达不到预（yù）期收益，甚至还（hái）可能产生亏损，投（tóu）资质量不佳严重影（yǐng）响国有企业（yè）的可持续发展。

2.风险识别把控不严导致新项目收益低

当（dāng）集团（tuán）总部下达给国企的投资任务指标压力较重，而实际市场项目（mù）资源又比较匮乏（fá），或者当国企（qǐ）项目投资（zī）风险识别把控不强时（shí），导（dǎo）致碰到上（shàng）述的任何一项风险问题时，项目（mù）收益肯定难以（yǐ）达到预期，甚至还可能产生巨大的亏损。

3、大型设备（bèi）、主要材料（liào）采购透（tòu）明（míng）度（dù）低，导致（zhì）企（qǐ）业利润流失（shī）

国有企业大（dà）型设备及材（cái）料采购（gòu）审批流程走过（guò）场，价格容（róng）易被操纵，导致价格普遍高（gāo）于同期市场价，导致（zhì）企业（yè）利润流失（shī），且收受回扣成为（wéi）潜（qián）规则，缺（quē）乏有（yǒu）效的监（jiān）督机制。

三、加强国有企业（yè）投资项目管理（lǐ）的措施

（一）建立（lì）详细的投资项目管理制度及体（tǐ）系，加（jiā）强内部控制（zhì）

建立详细的投资项目管理制度，以事前（qián）控（kòng）制（zhì）为主（zhǔ），过程的控制应（yīng）保证（zhèng）公正、合理、精细。投资控（kòng）制应贯（guàn）穿于投资项目实（shí）施的全过程（chéng），明（míng）确各部门的（de）管理职责（zé），建立健全内部控制制度，对投资项（xiàng）目（mù）的立项、评（píng）估、决策、实（shí）施、评价的（de）各个环节进行（háng）监督和控制。

1.建立精细（xì）化项目（mù）管理制度（dù）及体系

为（wéi）加强投资项目的（de）内部（bù）管理，规范（fàn）各部门和人员的管理（lǐ）行（háng）为，建立详细的项目管理制度，在投资项目管理的所有环节，规范投资项目的行为，做到有章可循。建（jiàn）立完（wán）善预算系统、核算（suàn）系统、分析系统，制定完善的考核（hé）制度，构建精（jīng）细化的管理体（tǐ）系，提高员工的素质，控制风（fēng）险并（bìng）提（tí）高项（xiàng）目管理质量和效益。

2.不相容的（de）职务相分离

企业应建立（lì）对外投资业务岗位责（zé）任制，对与投资相关部（bù）门和人员（yuán）的职（zhí）责和权限进一步规范，保证不相（xiàng）容的岗位相互分离、相互制约、相互监督（dū）。关键岗（gǎng）位定期轮（lún）岗，防止舞弊（bì）的发生（shēng），强化企业管理层（céng）和基层人（rén）员的风险管理（lǐ）意识，特别（bié）是负责（zé）技术岗位人员在投（tóu）资测算时（shí）需保持（chí）严谨性、科学性、独（dú）立性。

3.建（jiàn）立（lì）投（tóu）资业务的授权批（pī）准（zhǔn）制度

国有企（qǐ）业需建（jiàn）立授（shòu）权批准制度，明确授权批准的流程和相关控（kòng）制措施（shī），明确审批人权限、责（zé）任。严格未把控经授权的部（bù）门（mén）和人员（yuán）办理对外投资（zī）的审批，审批人员（yuán）严格根据授权（quán）审批制度的规定，在授权（quán）范围内审批，严禁越权审批。

4.建立对外投资风险管理导向（xiàng）下的内部控制机制

国有企业（yè）的投资决策是风（fēng）险存在的关键（jiàn）之处（chù），在投资前进行可行性（xìng）评（píng）估，控制投资（zī）决策的（de）风险（xiǎn）是风险评估最重要的（de）环节。通（tōng）过分析项目的整个生命周期的投入和（hé）回（huí）报（bào），项目（mù）实施过（guò）程的风险控制（zhì）与应对（duì），并根据（jù）企业的（de）实际情（qíng）况（kuàng），进行可承受能（néng）力分析，从而形成关键（jiàn）控制节（jiē）点，分析每一节点是否可（kě）控，形成决策依据（jù）。投（tóu）资过程中对可能（néng）存在（zài）风险（xiǎn）的几个点、金额比较大的重点核查，严格执行投（tóu）资人员（yuán）权限的（de）核查，加强采购环节内部审（shěn）计（jì）监督（dū），发现问（wèn）题严惩不贷。

（二）依据企业战略发展阶段进行投资

企业战略决定（dìng）对（duì）外投资的规模（mó）、行（háng）业、结构等，国有企业战（zhàn）略的选择要根据企业所处的发（fā）展阶段来制定（dìng），切忌盲目下达投资任务指标。企业要考虑过去（qù）采用（yòng）的战略（luè），调（diào）整企业战略需（xū）充分考（kǎo）虑公（gōng）司现有的资源，使（shǐ）新战略的选择减（jiǎn）少过去战（zhàn）略（luè）的（de）限制与（yǔ）影响，推进新战（zhàn）略的实施。其次，决（jué）策者对风险的态（tài）度（dù）不同，对战略类（lèi）型的（de）选择会有（yǒu）明（míng）显不同，当处（chù）于企业成立时的快（kuài）速拓展（zhǎn）期时，应（yīng）选择成（chéng）长型战略（luè），承担适当可控的（de）风险（xiǎn），来取得快速增（zēng）长，回（huí）避风险会选择稳定型和收（shōu）缩型战略。根据市场环境（jìng）的变（biàn）化及时准确地（dì）做出战略调整反应（yīng），同（tóng）时企（qǐ）业对外投（tóu）资也（yě）应该与公司总体战略相适应。

（三）控制投资风险

国有企（qǐ）业投资前应（yīng）该进（jìn）行充分的尽职调研，列举存在的各类风险以及分析有效的（de）解决（jué）措施，明确风险承担人员的（de）投资责任，分（fèn）析自身的（de）资金（jīn）情况（kuàng），估算投资项目资本回（huí）报率，并且严格按照规定对投资项目进行审查，对于不符合投资规定（dìng）的项目（mù），国有企业一律不得进行投资（zī），对于高（gāo）风险的（de）项（xiàng）目一定（dìng）要谨慎选（xuǎn）择。同时，应关注法律风险（xiǎn），国有企（qǐ）业对外投资（zī）金额不（bú）应当超（chāo）过净资产（chǎn）的 50%，通（tōng）过对投（tóu）资风险的有效把控来实（shí）现企业风险的规避。

（四）对项目（mù）可（kě）行性进行深入（rù）分（fèn）析

现阶段，一些国有企业在展开项目投资立项以（yǐ）前并未进行科学（xué）的规划，没有做好可行性分析，往往会盲目投资，加之投资形式（shì）缺乏科学性，促使企业经（jīng）济效益无法有（yǒu）效提升。所（suǒ）以，为了避免（miǎn）国有企业在进（jìn）行项目投资时出现缺乏合理性的问题（tí），国有企业必须在进（jìn）行（háng）投（tóu）资以前合理规（guī）划所（suǒ）有内容，同时做好（hǎo）可行性分析工作，对未来市场发展进行充分的了解，在对自身（shēn）资产与专（zhuān）业（yè）技术水平有一（yī）个正（zhèng）确认识（shí）的（de）基础上，对投（tóu）资项目活动（dòng）期间极易（yì）出现的安全隐患问题、投资风险与政策风险等进（jìn）行深入的研究。

（五（wǔ））投资后评价应作为项目绩效考核依据，及时总结经验

项目后评价是项目管理的重要环节，通过全面系统回顾投资项目的决策过程、实施过程、经（jīng）济效益及其影响，找出决（jué）策时确（què）定的目标，与（yǔ）其实际各（gè）项技术、经济（jì）指标的（de）对比，找出差（chà）异（yì）并分（fèn）析原因，总结经验、吸（xī）取教训（xùn）、提出对策（cè），来提高企业投（tóu）资（zī）管（guǎn）理和决策能力，提（tí）升企业经济效（xiào）益。

国有企业应建（jiàn）立（lì）后评价相关制度和考核实（shí）施细（xì）则，凡属重点项目在项目运（yùn）营两年后，均需（xū）组（zǔ）织后（hòu）评价，后评价指标采用（yòng）定量指标与定性指标相接合的办（bàn）法（fǎ），采用对比分析法，将投资时的（de）测算过程和评价（jià）阶段（duàn）所（suǒ）计算的项目的投入、产出（chū）、效益、成本费用对应的评价指标与（yǔ）项目实施后（hòu）实际的评价指标（biāo）进行对比分析（xī），计算前后（hòu）变化的金额，分析（xī）变化（huà）的原因，来评价计划、决策和实施的质（zhì）量，得出项目成功（gōng）程度的（de）结论，出具项目（mù）后评价（jià）报告的过（guò）程。在项目（mù）实施（shī）前（qián），制定项目实施（shī）管理的考核评价指标，通过（guò）提高投资团队的绩效，来激励和提升项目绩效以及整个企业的绩效（xiào），并配套相应的（de）项目绩效奖励，来保证项（xiàng）目的成功。

国（guó）有企（qǐ）业要分析研（yán）究那些成功的投资项目，得到（dào）成（chéng）功的启发（fā），不断复制，吸取（qǔ）失败（bài）的教训，能让企业投资（zī）离成功（gōng）更近。因此，及时进（jìn）行项（xiàng）目管理投资分析、对比、反思、总结，将数据及（jí）时比对输出（chū），作为下次投资的（de）参考，这样能避（bì）免以（yǐ）后类似项目投资（zī）的失败，给国有企（qǐ）业带（dài）来巨大（dà）的损（sǔn）失。

四、结语

国有企业是推进国家现代化、保障人民（mín）共（gòng）同利益的（de）重要（yào）力量，国有企业是我国基础设（shè）施投资主力军，大规模基础设施建设需要国（guó）有企业承担起顶（dǐng）梁柱作（zuò）用。国有企（qǐ）业投（tóu）资项目（mù）管理不但要取得良（liáng）好（hǎo）的（de）社（shè）会效益，而且（qiě）高质（zhì）量的项（xiàng）目投（tóu）资可（kě）以为（wéi）国有（yǒu）企业带来（lái）良好经济效益（yì），实（shí）现国（guó）有企业（yè）的（de）可持续（xù）发展。针对目（mù）前国有企业项目投资仍存在（zài）问题，只有不（bú）断优化（huà）改善国有企业（yè）投资（zī）项目管（guǎn）理的能力，从根本保证投资项（xiàng）目的质（zhì）量，才能促进国（guó）企投资项目的稳（wěn）定健康发（fā）展。