1

方向没有绝（jué）对正（zhèng）确，只有大（dà）致（zhì）正确

 

一个公（gōng）司在自己的漫漫征途中，没有方向（xiàng）或者方向南辕北辙肯定（dìng）是不行的（de），但时（shí）时要求方向绝对正确（què）是完全不切实际的。

 

我们（men）都不是先知，无论是我们的生活还是（shì）从事的事（shì）业，大部分时候都是以史（shǐ）为鉴，也就是用（yòng）倒视镜来预测未（wèi）来，怎么可能方向绝对正确？

 

一个（gè）公司（sī）做到方向大致正确，其实是件非常（cháng）不容易的事（shì）情：

① 王安因为（wéi）不能看到（dào）PC机替代（dài）小型机的大致（zhì）方向而倒闭（bì）；

 

80年代初（chū），王安靠在计算机领（lǐng）域（yù）掌握（wò）的先进技术成为全球第五富翁和华人首富，被（bèi）认（rèn）为是第一（yī）个（gè）全球意义上的华人企业（yè）家，连微软公司的比尔（ěr）·盖茨都说（shuō），如（rú）果王安能（néng）完成公司的战略转折（shé）的话，就不会（huì）有他的微软（ruǎn）公司，自己现在可能就是个数学家或律师（shī）。

 

但王（wáng）安不主张开放（fàng）投资（zī），也不相（xiàng）信美国的公（gōng）司制度，他多次表示，“因为我是公司创始（shǐ）人（rén），我对公司拥有完全的控（kòng）制权，使我的（de）子女能有（yǒu）机会证（zhèng）明他们管理公司（sī）的能（néng）力”。但遗憾的是，他的接班人（rén）没有（yǒu）抵挡住其他（tā）新兴IT企业的竞（jìng）争。

 

——摘自2010年（nián）10月（yuè）8日出版的《环球时报（bào）》第（dì）7版《大交班考验中国家族企业（yè）》一文

 

② 柯（kē）达因为（wéi）不能看到（dào）数字技术对（duì）胶卷全面（miàn）替代的大致（zhì）方（fāng）向而衰（shuāi）落；

③ Nokia手（shǒu）机王（wáng）国因为不能看（kàn）到iphoness代表的（de）智能手（shǒu）机（jī）大致方向而轰然倒地；

④ 微软因为一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦（kǔ）挣（zhèng）扎，直到看到（dào）并抓住云计（jì）算（suàn）的大致方向而重（chóng）获新（xīn）生。

 

多少大公司倒在方（fāng）向大致（zhì）不正确的路上（shàng）！

 

其实，人类（lèi）的进化也是方向大致正确的（de）结（jié）果。

 

我们可能（néng）都看过下面（miàn）这张图片（piàn），人类的进化（huà）一目了然，从爬行的猿猴开始（shǐ），从左到右一个（gè）比一（yī）个站（zhàn）得直，一环扣一环地进化到现代直立（lì）人（rén）。

 

但其（qí）实人（rén）类的进化并不是如图所展示有这么绝对（duì）的正确进化方向，地球的生命（mìng）进化史上（shàng）从来没有一（yī）个绝对（duì）完美的进化链（liàn）条。

 

从单（dān）细胞生命（mìng）到多细胞生命，从水生（shēng）动物到陆地动物，从卵生动物到哺乳动物，从猿到（dào）人，环环相扣，进（jìn）化更像是一棵树上的树杈，不断地发散（sàn）。

 

即使我们仅仅从进化这棵大树上截取人（rén）类（lèi）进化这一小丛树枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小树枝，都代表了人类进化中的一个支系，但其中只有最长（zhǎng）的那根树枝代表（biǎo）了现代（dài）人（rén）的进化过程。

 

在（zài）已有发现的（de）化（huà）石中，可以探明人类（lèi）进化的相关（guān）的化（huà）石就有十五种之多，其中有些化石（shí）种类并不属于现代人类这一脉，是人类进化的旁支。

 

进化（huà）没有绝对正确的方向（xiàng），只有大（dà）致正确的方（fāng）向。在这个大致方向的指引（yǐn）下，哪（nǎ）个族群更能适应（yīng）环（huán）境，更有内在活力，就更可（kě）能（néng）最终占（zhàn）领智（zhì）慧生命的至高点，并封锁了其他物种的攀登路径。

 

人类（lèi）文明（míng）发展到现在，未来更是充满（mǎn）不确定性。

 

在（zài）面（miàn）向数字（zì）化社会、智能化社会，面向更不确定的未（wèi）来，很（hěn）多公司高管、企业管理学家都在反思（sī）、重新评估战略（luè）的作用与价值。

 

战略不是不重要，而是（shì）很重（chóng）要。但（dàn）是（shì）怎么看（kàn）待战略（luè）本身，以及如何在不断调整中推动战略（luè）执行更为重要（yào）。

 

2

成功最大的敌人，是（shì）没有立刻行动（dòng）

 

管理大师彼得·德鲁克（kè）是这样定义“决策”的（de）：

决策是（shì）一种判（pàn）断，是若干项方案中的（de）选择。所（suǒ）谓选择，通常不（bú）是“是与非”间的选择，至多只是“似是与（yǔ）似非”中的选择（zé）。

 

在1978发表（biǎo）于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文章中，亨利•明茨伯（bó）格提出了（le）“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定（dìng）战略”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获（huò）成功的（de）《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中（zhōng），明茨伯格（gé）向（xiàng）学（xué）术圈（quān）外的商界读者普及了这一（yī）概念（niàn）。

 

与预定战略（luè）不（bú）同，应急战略（luè）并（bìng）非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化（huà）的即时反应。

 

而《哈佛商业（yè）评论》在（zài）2014年刊登（dēng）了罗杰•马丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你对自己（jǐ）的战（zhàn）略很有把握，那它可能（néng）有漏洞！》，也同样（yàng）引人深（shēn）思。

 

这篇文章有几个核心观点是非常有意思的：

 

① 真正的战略抉择必然包含恐惧和不安；

② 为制定真正的（de）战略，领导者需（xū）要（yào）如（rú）履薄（báo）冰，如临深（shēn）渊，做艰难（nán）抉（jué）择，甚至下赌注。制定战略的目（mù）标（biāo）是增大成功（gōng）几率，而非完全消除风险；

③ 面对（duì）战略（luè）决策困局，出于避险本性，管理者往（wǎng）往（wǎng）依（yī）赖熟悉的工（gōng）具，计算出企业发（fā）展（zhǎn）方向。为提高市场份额（é）或打入新市场，他（tā）们往往花数周（zhōu）甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项（xiàng）资产和能力投入多少，并测算长（zhǎng）期成本和收入。这种战略制（zhì）定方式非常糟糕；

④ 方向不能保证完全正确，最多只能大致（zhì）正（zhèng）确，甚至有（yǒu）的阶段还会（huì）出现偏差，但我们还要夺取战略胜（shèng）利。

 

在（zài）这（zhè）个过程中，组织充满活力就份外（wài）关键。

 

任总（zǒng）前（qián）一段和我们（men）思想（xiǎng）研究院对话时（shí）说：

做事业就像（xiàng）舞龙，龙头（tóu）要（yào）抬（tái）起（qǐ）来，这就是方向，大致要（yào）正确；更重（chóng）要（yào）的是随后龙身子要舞动起来，要有力（lì），整（zhěng）个龙才能舞起（qǐ）来、活（huó）起来。说的就（jiù）是这个道理。

 

军队里流行这样（yàng）一句话：战术有千百（bǎi）条，头（tóu）一条就是肯（kěn）打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩（wán）得非常漂亮，天花乱坠（zhuì），离开了（le）肯（kěn）打（dǎ），一（yī）切皆空。

 

成功最大的敌人（rén），不是没有（yǒu）机会，而是（shì）没有（yǒu）立刻行（háng）动。

 

对于一（yī）个容易（yì）犯官僚主（zhǔ）义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打（dǎ）就意味（wèi）着组织活（huó）力。

 

阿（ā）里巴巴集（jí）团CEO张勇在其旗下的湖畔（pàn）大（dà）学（xué）的讲（jiǎng）课（kè）中坦言：

“大部分今（jīn）天（tiān）看来成功的（de）所谓战略决策（cè），常常（cháng）伴随着偶（ǒu）然的（de）被动选择，只不过是决策者、执行（háng）者的奋（fèn）勇向前罢了。其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶（ǒu）然做出的（de）。战略是打（dǎ）出来（lái）的（de），已（yǐ）经总结出来的（de）战略（luè）基本跟你没关系（xì）。”

 

华为的发展过（guò）程（chéng）何尝不是如（rú）此？

 

3

“取乎（hū）其上”就是大致方向正确

 

华为（wéi）当年在（zài）固网获得成（chéng）功后，下一跳的关键是无线领域（yù）。但是（shì）在无线领域里，华为碰见了巨（jù）大的困（kùn）难（nán），甚至差（chà）点就熬（áo）不过来。

① 我（wǒ）们当时（shí）只（zhī）有固网（wǎng）的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么（me）高，很多（duō）关键技（jì）术问题迟（chí）迟（chí）解决不了；

② 我们（men）只有固网（wǎng）的市（shì）场眼（yǎn）界，不知道（dào）无线不能插花（huā），只能（néng）是整网建设；

③ 我们更只有国（guó）内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。

 

可以说（shuō），在相当（dāng）长（zhǎng）时间内，华为的无（wú）线（xiàn）是在方向（xiàng）大致正确与大致不正确之间摇（yáo）摆。

 

之所以最（zuì）后能（néng）走出困境，比（bǐ）同样煎熬的摩托（tuō）、阿朗、北电最后（hòu）多口气，除了公司不上市、不贪（tān）婪更能（néng）熬之外，最核心的（de）还是华（huá）为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激（jī）情。

 

回过头来想（xiǎng），如（rú）果华为不能在无（wú）线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公（gōng）司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，连现在大（dà）家在心声上斥责华为云（yún）计算（suàn）如何如何、AI如何如何的机会都没有。

 

华（huá）为手机业务发（fā）展历史也是如此。回想（xiǎng）华为手机发展的过程，犯了不少错误，走（zǒu）了不少弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快（kuài）没有人记得了；原（yuán）来预（yù）想中主（zhǔ）打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市（shì）场产品，结（jié）果Mate 7大获成功（gōng）后，Mate持续成为华（huá）为产品明星，D系列不见（jiàn）踪（zōng）影（yǐng）了。 

 

回过头看这几年消费者BG的战（zhàn）略（luè）规划（huá），我（wǒ）估计至少每年的规划有四分之一是（shì）不到（dào）一年（nián）就基本失（shī）效了，两年（nián）下（xià）来，可能一半就失效了。

 

但华为（wéi）手机怎（zěn）么就成（chéng）功了呢？

我认为是，首先关键（jiàn）是大致方向正确，在关注客户体验、核（hé）心技（jì）术、质（zhì）量、往高端（duān）品牌发展、拓展全球市场（chǎng）、端云协同、按消（xiāo）费品（pǐn）规律运作等，一直没（méi）有变。

 

然后是（shì）整个（gè）团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余（余承东）带领下，踏（tà）踏实实打（dǎ）好每一场战，打出（chū）来的。 

 

老（lǎo）余（yú）曾经当过一段时间（jiān）我的领导，他的领导风格和其（qí）他人很不（bú）一样（yàng），刚来的时候，经常用孔子的（de）名言“取（qǔ）乎（hū）其（qí）上，得乎其中；取（qǔ）乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我（wǒ）们瞄（miáo）准卓越的目标，努（nǔ）力下来，至少能取（qǔ）得中（zhōng）等的（de）成果。

 

我理解，这种“取（qǔ）乎其上（shàng）”就（jiù）是大（dà）致正确（què）的（de）方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这（zhè）样做的。

 

我（wǒ）有个感慨，战略（luè）有的时候也神奇，就是一个偶遇接一（yī）个偶遇。

 

华（huá）为不是处处都正（zhèng）确，而是经（jīng）常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过（guò）弯（wān）子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场（chǎng）登陆战差点被人（rén）赶下海，美国市场错失（shī）机会。

 

我们有的时候战略正确（què），有（yǒu）的时候（hòu）大致正确，有的时候甚至大致不正确。

 

战略对的时候我们（men）能加快（kuài）发展，不太对的时（shí）候能（néng）及时调（diào）整。

华为总（zǒng）体（tǐ）上靠（kào）的（de）是快，学得快、做得快、改（gǎi）得（dé）快，快的后面是（shì）勤奋，勤奋后（hòu）面就是组织活力，上（shàng）上下下（xià）的组织（zhī）活（huó）力。

 

任总为什么（me）在公司这么（me）多年特别推崇“熵减”的（de）管理哲学？

因为熵减的（de）核心价（jià）值就是（shì）激活组织和组织中（zhōng）的人。

 

因此，我认为，在更（gèng）加不（bú）确定的未来面前（qián），“方向要大致（zhì）正（zhèng）确（què），组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的（de）指（zhǐ）导意（yì）义的。

 

4

什么是（shì）组织（zhī）充满活力？

 

组织充满活力，从字面（miàn）上，从前后（hòu）逻辑（jí）关（guān）系上，很容易理解为（wéi）方向（xiàng）大致正确后，下（xià）面干活的团队充满活力，在给定（dìng）的方向上嗷（áo）嗷叫地（dì）往（wǎng）前冲（chōng）。

也就是（shì）领（lǐng）导负责方向大致正确，下（xià）面（miàn）干（gàn）活的负责组织充满活力。 

 

多么清晰（xī）、完美（měi）的分工！

 

但（dàn）我认为这是有很大的误区。我理解（jiě）这种充满（mǎn）活力，是整个组织上上下下（xià）的充满活力，特别是（shì）决策（cè）团队的充满活力（lì）。

 

为什（shí）么我特别提出决策团队的充满活力？

 

就是因（yīn）为不确（què）定的未来对战略（luè）制定（dìng）的挑战越来越大（dà），做到大致正（zhèng）确（què）相当（dāng）不容易，决策执行（háng）需（xū）要（yào）充满活力，决策（cè）制定、决策落实、决策调整更（gèng）需要充满（mǎn）活力，用决策（cè）层的开（kāi）放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战（zhàn）略能力缺失（shī）。

 

毋庸讳言，华为在（zài）成为一（yī）个大公（gōng）司后，大（dà）公司该有的（de）毛病，比（bǐ）如（rú）机构冗余、层层汇报、权利分散、决（jué）策（cè）缓慢、部（bù）门墙（qiáng）厚重等都在发生（shēng）。

 

我认为，其中决策组织缺乏活力（lì），缺乏（fá）效率，缺乏（fá）最后（hòu）的担（dān）当，也缺乏（fá）弹性，是（shì）相（xiàng）当大的一个问题（tí），尤其是在面向一（yī）些（xiē）战略（luè）性的领域，比如云、比如平安城市，比如（rú）AI。

 

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管（guǎn）加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗（luó）拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为（wéi）的官僚主义。

 

在华为工作多年（nián）后，他曾经很悲（bēi）哀地说过，看来，在大公司只能（néng）用摔跤（摔跟头）来学（xué）习（xí），什么人都（dōu）推（tuī）不动，只有摔了跟头、摔痛了（le）才能学习，才能有所改变。

 

因为（wéi）当前面临更不确定的未来，很多关（guān）键性的业务决策难度事实上大大增加了（le），公司决策层在相当（dāng）多的时候变（biàn）的（de）更为（wéi）谨慎，这种谨慎（shèn）就转换（huàn）为（wéi）对（duì）下（xià）面业务汇报部门（mén）的地狱式煎熬，评审、评审、再评审。

 

比如：

 

① 做没做过市场调查？

② 做没做（zuò）过客（kè）户访谈？

③ 有没有做（zuò）过友商分析？

④ 何以证（zhèng）明你（nǐ）这个逻辑是符（fú）合商业本质的？

⑤ 对（duì）一个东西的商业本（běn）质是有很多（duō）认识的（de），何以证明你的认识就高人一筹？

⑥ 何（hé）以证明你的价值是（shì）超预期的？

⑦ 何以证明你的预设就是正确的？

⑧ 你的（de）收入、利（lì）润、现金流预测是什（shí）么？为什么能做到？为什（shí）么这些（xiē）不是（shì）创造（zào）的数字呢？你怎么保证出现偏差之后（hòu）进行（háng）调整？

……

 

汇报一次（cì）接一次，一个委员会（huì）接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版（bǎn）本，做PPT的人死了无数脑（nǎo）细胞。

 

其（qí）实，我们都知（zhī）道，在当（dāng）今复杂的形势下，战略规划无（wú）法消除风险，最多只能提高成功几率（lǜ）。若想勇敢做出（chū）战（zhàn）略抉择，管理者必（bì）须首（shǒu）先接受这一事实。

 

这种关键业务领域的拓展，其实和创业是非常像的（de），再（zài）有能力的创业者也（yě）无法（fǎ）在出发之（zhī）前就想清楚所有的事情。即便（biàn）是你已经（jīng）想清楚，一旦开始（shǐ）做也会发生很多变（biàn）化。

 

绝（jué）大多数公司成功时的方向和最初设（shè）想（xiǎng）的（de）产品都大相径庭。

创业者需（xū）要在前进的过程（chéng）中根据市场的情况以及消费者的反应，甚（shèn）至是竞争（zhēng）对（duì）手的动态来随机应（yīng）变。

 

这种应（yīng）变（biàn）就是一种重要的组（zǔ）织活力，而（ér）我们正在日益（yì）丧失这种宝贵的（de）活（huó）力（lì）。

 

5

什么是决策组织

 

我（wǒ）理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主管组织，目的是获（huò）取（qǔ）最后（hòu）的胜（shèng）利（lì），打（dǎ）仗只是过程（chéng），胶片评审只是手（shǒu）段。

 

在关键战略领域决策者不（bú）能仅是评审者的角（jiǎo）色，不能只是怀疑和挑战（zhàn），一定（dìng）要：

第一（yī），能把自己当成项（xiàng）目组的一员，深入理解业务，主动（dòng）学（xué）习，少说（shuō）No，而是一起研究怎么（me）能做到Yes；

第二，在一（yī）个阶段决策（cè）完成后，要积极帮助配（pèi）置资源，确（què）定政策（cè），鼓励冲锋，做（zuò）好（hǎo）分配，激励士气，因为（wéi）这些都是战略领（lǐng）域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了；

第三，在出现新（xīn）变化后，主动积极（jí）复盘，一起调整战略和策略。

 

这就（jiù）好像一（yī）个精英小团（tuán）队，主管是领导，也是打仗（zhàng）的主力（lì），撸起袖子（zǐ）亲力亲为，是身先士卒（zú）的决策执行者，这样带（dài）着（zhe）团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任（rèn）务（wù）。

 

借用克劳塞维茨一句（jù）名言：面（miàn）对战（zhàn）争中的不可预见（jiàn）性（xìng），优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但（dàn）在战争时期是绝对管（guǎn）用（yòng）。

第一，即便在最（zuì）黑暗的（de）时（shí）刻（kè）也具有能够发现一线微光的慧（huì）眼（yǎn）；

第二，敢于跟随这一线微（wēi）光前进的勇气。

 

对（duì）于（yú）优秀（xiù）指挥员个（gè）人，前者是智慧，后者是勇气；对于组织来说，前者是大致方向（xiàng）要正确，后者就是组织要充满活力。

 

消（xiāo）费正在全面升级，传统品类的边界正在（zài）逐渐消融，而新的场景化品（pǐn）类正在重塑（sù），消费随机性大（dà）大增加，盒马鲜生的快速（sù）发展就是一大例证。

 

时代充满变数，品类化决策和品牌化（huà）决策（cè）成为用户（hù）心智的第一入口。基（jī）于此，品牌（pái）成（chéng）为新商业的（de）第（dì）一因。如（rú）何在新形（xíng）势下（xià）构建合适的品牌战略？成为企业家必须（xū）要思考的一个问题。（本文（wén）完）