作为一个战（zhàn）略咨询顾问，我们要承认的是所有经典企业（yè）战略理论都为我们指明（míng）：可以假设通过运用一系列功（gōng）能强（qiáng）大的（de）分析（xī）工具，就（jiù）能使企（qǐ）业的高管得以相当准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略（luè）方向（xiàng）。

因此，当（dāng）我们为企业开始进行战略规划的时候，我们努力使自己制定（dìng）战略（luè）决策的（de）流程尽可能严（yán）密而（ér）精确，所以忙于收集财务（wù）和经营（yíng）数据做出（chū）预测，而最（zuì）后为企业（yè）高管提供（gòng）一份有（yǒu）关（guān）企业未来发展方向的冗长（zhǎng）报告。但实际上，现在大多数的（de）企业战略规划几乎与战略无关（guān），它们仅仅是三年或（huò）五年的滚动（dòng）资源预算和某种类型的市（shì）场份额预测。这些被称为战略规划（huá）的数据（jù），认为是将以（yǐ）某种方（fāng）式产生一种条理清晰的战略，而（ér）实际上（shàng）它可能会导致错误的预期。

战略（luè）的本质很简单：为企业找到一条（tiáo）成功的道路（lù）。当回到战略规划原始意义的时候，我们发现变（biàn）化越来越快的世（shì）界已经（jīng）难以依靠（kào）冗（rǒng）长的战略规划报告去为企（qǐ）业找到成功的道路。所以目前（qián）顾问的战略（luè）规划（huá）报（bào）告已不仅仅是数据的分析，它需要包括两方面内容：一是用（yòng）基（jī）于（yú）现实（shí）的战略，锁定企业的道路并落实成（chéng）为（wéi）一年一度的（de）经营计划——这是企业战（zhàn）略的确定性（比如说（shuō）企业的文化，使命）；二（èr）是在固化的战略（确定性的（de）战略）外，检测并利用你所处环境中的一些变化（如技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞（jìng）争行为的变化），为战略工作启动一个（gè）独立（lì）的、非（fēi）年度（dù）性（xìng）的、以机（jī）遇为主导（dǎo）的进程——这就（jiù）是企业战略不确定性（xìng）。

企业战略的确定性，在于利用（yòng）传（chuán）统方（fāng）法，合理分析企业的（de）现状，控制风（fēng）险，保证企（qǐ）业（yè）经（jīng）营（yíng）的（de）持续性，同时避免企业管理层因为无法（fǎ）找到有（yǒu）效的（de）战略完全放弃对（duì）规（guī）划过程进行严格分析的做法，而单凭（píng）直觉做（zuò）出决策。例（lì）如：国内的德隆（lóng）系，运用证券市（shì）场（chǎng）不断扩（kuò）张的同（tóng）时，迷失在企业经（jīng）营的合理性之外，强调（diào）市（shì）场的变化性，却忽略（luè）企业发展的稳（wěn）定性。我们需要在（zài）战略（luè）规划中，将发展定在可控范围内前（qián）进。企业战略不确定性，是始（shǐ）于环境的变化性。举个例子：3G技术的出现使得（dé）通过移动电话传送流式（shì）视频成为可能。移动电话生产商、电信（xìn）公司和媒体公司都需（xū）要制定利（lì）用这一变化的战略（luè）。虽（suī）然这些变化有着长期的影响，但（dàn）企业必（bì）须现在就抢占位置。我们需要在战略规划中，制定（dìng）一个系统，快速而娴熟（shú）地驾驭企业所面对的所有（yǒu）变化，并根据这种变化随（suí）时改变我们战略规划中固化的（de）那一部分。

以上（shàng），是企业战略规划的两个核心：一、确定我们（men）的道路；二、不确定（dìng）其可行程度，不断更（gèng）正，寻找机遇。

对于企业战（zhàn）略的确定性与不确定性的其余问题，我（wǒ）将在（zài）下期（qī）季刊（kān）里继续讨论。

作者：九游娱乐和麦肯咨询顾（gù）问 周（zhōu）建先生（shēng）