企（qǐ）业培训的目的，总的来说就是（shì）要解（jiě）决企业人力资源与（yǔ）企业发展战略相配（pèi）套（tào）的问题。从目前情况看（kàn），企（qǐ）业培训效果并不（bú）理想，培训投（tóu）入产出比相对比较低，这已（yǐ）是摆（bǎi）在教育培（péi）训管理（lǐ）部门、企业和培训（xùn）机（jī）构面前（qián）一个不容回避的（de）问题。如何加（jiā）强培训管理，提高培训质量，为企业（yè）做出应有的贡献？我们从以（yǐ）下三个（gè）方面（miàn）来阐述这个（gè）问（wèn）题：

企业培训存在（zài）的问题：

佚名认为：根据“木筒原理”--短（duǎn）板决定容（róng）量，企业培训首（shǒu）先要找出（chū）人力资源配套方面的短板，解决了短板，还（hái）要根据战略规划，强化先（xiān）头部队，然后是（shì）整（zhěng）个组织全员的协调（diào）发展。落实解决这些问题（tí），具体到培训流程中，有如（rú）下三（sān）个环节：第一，诊断（duàn）培训需求，确定培训内容；第二，选择（zé）并确定培训机构、培训课程和培训师资；第三，培训后的落（luò）实。就目前我们企（qǐ）业（yè）培训（xùn）的（de）现状看，这几个（gè）环节都不（bú）同（tóng）程（chéng）度地存在问题。

第一个环节：目（mù）前（qián）企业基本上是（shì）在岁末年（nián）初做培训（xùn）计（jì）划，通常情况是由（yóu）各（gè）个部门向人力资源（yuán）部报计划，企业的人力资源经（jīng）理从某（mǒu）种程度（dù）上说由于人手问题（tí）基本上被“人事”方面的事情所困，只有很少的精力来考虑企（qǐ）业培训（xùn）与企（qǐ）业战略的配合，通常情（qíng）况下是人力资源部（bù）根据各部门（mén）所报项目和企业（yè）培训（xùn）预（yù）算进行分配，而（ér）部门所（suǒ）参照（zhào）的只是一个系统中（zhōng）的局部，缺乏从整个企（qǐ）业组织进行系统（tǒng）考虑，有的就是跟风来确定培（péi）训内容，如2003年（nián）是（shì）战略，2004年是执行力，2005年（nián）强调细节……，培训需求（qiú）诊断的精确（què）与否对（duì）培（péi）训效果至关重要。

第二个环节是培训机（jī）构和师资的选择（zé），目前我们（men）管理类（lèi）培（péi）训多（duō）半依赖外部（bù）师资，对（duì）师（shī）资水平的衡量没有鉴定标准，对于（yú）师资水平很难掌控。企业选择（zé）培训师通常有如下几（jǐ）种途径：一（yī）是委托培训机构（gòu）承办，由培训机构（gòu）请老师，好处是（shì）培训机构对师资（zī）的了解相对多一些，不足培训成（chéng）本必（bì）然增（zēng）加。二是（shì）企业（yè）自己（jǐ）直接请老师，途径有二：一是（shì）企业（yè）领导或某负责人听过（guò）某老师的课，觉得不错，便请来给员（yuán）工讲，其（qí）实老（lǎo）总（zǒng）与员（yuán）工所需内容是不一样（yàng）的，老总觉得（dé）好，不一定（dìng）适合（hé）员工听。再就（jiù）是听人家说某某老师讲得（dé）不错，由于企业、行业不同，别人说好的老师不一定适合你的企业。

此外由于整个培训过程的（de）师资安排（pái）缺乏系统性（xìng），授课老师之间缺乏沟通与（yǔ）了（le）解，有时难免会有内容上的重复（fù）或观点上的冲突（tū），从而造成时间和金钱双方面的浪费，有时甚至造成员工（gōng）思想上的混乱。

企（qǐ）业（yè）培训中还有一种方式，就是派少数骨干（gàn）到各大学或科研院所参加（jiā）各种中长期培训班，其结（jié）果也是喜忧（yōu）参半，喜的（de）是企业培训了（le）一批中坚骨干（gàn）管理者，忧的是因为是（shì）少（shǎo）数人学习，少数人进步，企（qǐ）业内的大多（duō）数员工还停留在原地，参加培训者学到（dào）了（le）新（xīn）的管理方法和思维，回来后并不能得（dé）到充分发挥，对下有“车（chē）头带不动车箱（xiāng）”之（zhī）感，上（shàng）下彼此不（bú）适应，要么回归原位，要么走（zǒu）人，导致人才流失。