引（yǐn）言

       近（jìn）些年（nián），国际上企（qǐ）业重组并购风起（qǐ）云涌，陶氏化学和杜邦公（gōng）司（sī）合并，新的（de）陶氏杜邦（bāng）年度销售（shòu）额达 770 亿美元，将取代（dài）巴斯夫（fū）成为第一大化工企（qǐ）业 ；中国化工集团收购先正达，造就了全（quán）球农（nóng）服巨头（tóu）。据统计，2003 年国务（wù）院国资委管理的央企个（gè）数为 196 家（jiā），到 2020 年（nián）缩减到 96 家，消失的（de） 100 家央企大（dà）部分都以合并重组的方式进入到了（le）其他的央企。特别是新冠肺炎疫（yì）情的（de）爆发（fā），使全球的产业链和供应链产生（shēng）了巨大的变化，产业链供应（yīng）链的（de）紧缩将成为必然的趋势，这（zhè）样（yàng）就（jiù）导致企业重组的浪潮会愈（yù）演愈烈。将不同区域、不同文（wén）化的企业甚至集团（tuán）重组到（dào）一起，如何（hé）形成（chéng）合力，达到（dào） 1+1 ＞ 2 的效果，已经（jīng）成为企业界必须面对的问题。

 企业整合包含文化、战略、组织、职（zhí）能、业务等许多方面（miàn），需要进行大量（liàng）的管理和业务变革，是一个庞大的系统工程（chéng），而重（chóng）组过程（chéng）中的战略构思、各（gè）种变革成（chéng）果的（de）落（luò）地及持续推（tuī）进，必（bì）须依（yī）靠（kào）信息化（huà）的（de）手段和（hé）工具。因此，信息化（huà）对大型集团的支撑作用是至关重要的（de）。

 为避免走入“为信（xìn）息化（huà）而信息化”的误区，企业首先要明确实施（shī）信（xìn）息（xī）化的目的，如加强管控、顺畅（chàng）沟通、增进协同、提升效率（lǜ）、降低成本、提高对市（shì）场的反应速度、规（guī）范流（liú）程（chéng）和管理等都是可（kě）选项。而作为大型集（jí）团（tuán）的首选项应该是管控（kòng）和协同，否则（zé）就失去了组建集团的意义。要（yào）通过信息化（huà）促进大型（xíng）集团的管控和（hé）协同，应该遵循必要的原则：第一个原则是“集中、统一、标准、共享”的原（yuán）则（zé），集中就（jiù）是要采用信息系统集中部署（shǔ）的方式，将所有的系统放在集中的 1 个或几个数据（jù）中心（xīn），这样可以保证（zhèng）多层级数据的直（zhí）接穿透，保证数据的（de）真实可靠，而且（qiě）集中建设（shè）可以极大地节约（yuē）建设费用及运营成本 ；统一就是（shì）成员企业必（bì）须采用一样的信（xìn）息系统，避免（miǎn）过多的接口和数据互通的障碍（ài） ；标准是指业务流程和物（wù）料编号（hào）的（de）标准化，仅以物料标（biāo）号的标准化为例，国际（jì）上很多知（zhī）名的跨国公司初期没有建立标（biāo）准的物料编号（hào）体（tǐ）系，最后都花费（fèi）了上亿的资金及大量（liàng）的人力进行重整 ；共享（xiǎng）就（jiù）是要做到资源和数据（jù）的共享。第二（èr）个原则（zé）是要做（zuò）到（dào）信息化和（hé）业务（wù）有机融合，避（bì）免两张皮（pí）。在（zài）信息化建设（shè）初（chū）期，可以（yǐ）优选当前（qián）急（jí）需解（jiě）决的财务集中、集中采购、统一销售（shòu）等1~2 项重点业务，与信息系统（tǒng）的（de）实施（shī）同步进（jìn）行变革，达到相互促进的作（zuò）用。第三个原则是长期目标和（hé）短期获（huò）益相结合（hé），信息化建设是一（yī）项长期工作，短期内很难（nán）取（qǔ）得显像（xiàng）的成果（guǒ），为避免领导对信息化失（shī）去信心（xīn），可（kě）以（yǐ）选（xuǎn）择对现场改善有（yǒu）巨大作用的精益（yì）生产或六西格（gé）玛管理同（tóng）步推进。下文将重点（diǎn）介绍大型集（jí）团协同（tóng）办公平台的建设方法和步骤（zhòu）。

1 提升（shēng）集团管控能力的协同办公平台建设背景

1.1   推进企（qǐ）业整合，实（shí）现一体化运作的需要

       某集团（tuán）是多家（jiā）大型（xíng）公司重组基础上新设立的集团公司，主要依（yī）靠国内外并（bìng）购重组的方式实现规模的扩张和（hé）行业内整合。自成立以来，先（xiān）后并购重（chóng）组了 40 家（jiā）企业（含5 家（jiā）海外企（qǐ）业（yè））。拥有 6 家二级事业（yè）部公司（sī）、3 家在（zài）京直管（guǎn）单（dān）位，所属生产（chǎn）经营企业 100 多家，多家科（kē）研、设计院所，分布在全国（guó） 30 个省（shěng）份 ；在 140 个国家和地（dì）区建立了营销网络体系。持续不断的并购活动（dòng），迅速地扩大了业务范围和经（jīng）营规模，但同时也（yě）使得管（guǎn）理半（bàn）径与（yǔ）纵深扩大，集团总（zǒng）部在管（guǎn）控方面出（chū）现了很（hěn）多无法避免（miǎn）的现实问题（tí），其中突出（chū）表现为“集（jí）而不（bú）团、管而不控（kòng）”、“收放（fàng）两难（nán）、集分失（shī）衡”、“流程过长、信息不畅”、“文化（huà）迥异、联而不合”等。

1.2 促进内部协同，发挥整体优势（shì）的需要

       该集团所属企业覆盖了石油化工产业链的各个环节，组建之（zhī）初（chū）共有 13 个业务板（bǎn）块，各（gè）板块之间、各企业之间存在（zài）内（nèi）部（bù）需求，有些业（yè）务方面存在一定的协同效应，但是由于不（bú）同企业之间的（de）业务和资源仍（réng）未实现有效（xiào）整（zhěng）合，管理组织没有横（héng）向沟通机制，很（hěn）难发挥协同（tóng）效应。例如，在原材料采购领（lǐng）域，针对部分大宗原材（cái）料没有实（shí）现集中采购、集合竞价，规模效应未能显（xiǎn）现（xiàn）。仅煤（méi）炭采购采购总量（liàng）就多达 900 多万吨，费用总额超过 74 亿元（yuán），供应（yīng）商分散（sàn），煤炭采购的价格就差（chà）别很大（dà）。有（yǒu）的企业在销售（shòu）渠道未能整合，还（hái）可能存（cún）在同业竞争、相互（hù）压价情况竞相出现。该集团先后（hòu）启动了采购变革和销售变（biàn）革等（děng）管理变革项目，但是变革成果无法通过（guò）信息系（xì）统固化，管理变革项目的成果无法（fǎ）有效（xiào）落（luò）地实施。

1.3 控制经营（yíng）风险，促进企业（yè）规范发展的（de）需要

       由（yóu）于成（chéng）立时间短，扩张步伐较快，该集团全（quán）面风险防范的需求也日（rì）益（yì）迫切。该（gāi）集（jí）团也加强了风险防控体系的顶层制度建设（shè），包括完善规章制度、执行“三重一大”集体（tǐ）决策制度和开（kāi）展全面风险（xiǎn）管理（lǐ）等，但是由于企业数量多，地域分布（bù）广，缺乏统一的信息（xī）平台和管（guǎn）理手段，使得企业的经营风险防范（fàn）和（hé）控制（zhì）仍然不够完善。从（cóng）集团监（jiān）管层面来（lái）说，由于缺少流程规范（fàn）和信（xìn）息化工具，企业内部信息的不透明、不（bú）对称和不集成的情况也时（shí）有（yǒu）出现（xiàn）。出于（yú）各自的（de）利益，各部门间不愿意及时提供相关信息，形成“信（xìn）息孤（gū）岛”，企业各层面都在截留数（shù）据（jù），即使（shǐ）虚假数据（jù）也无法纠错（cuò），使汇（huì）总起来的（de）信息失真。集团总部无法及时（shí）、准确了解企业（yè）生产经营（yíng）过程中的重要（yào）信息，给集团管控（kòng）和风险防（fáng）范带来（lái）潜在隐患。

2 提（tí）升集团管控能（néng）力（lì）的协同办公平台建设（shè）内涵和做（zuò）法

2.1 协同办公平台的内（nèi）涵

       集团（tuán）型企业的协同管理（lǐ）是指（zhǐ）公司各（gè）职能（néng）部门和各级（jí）企业（yè）在公司治理的基础（chǔ）上，围绕集团整体利（lì）益最大化（huà）的共（gòng）同（tóng）目标，上下联（lián）动、相互（hù）协（xié）作（zuò）、良性互动，最终实（shí）现企业集（jí）团（tuán）管（guǎn）理水平提升（shēng）、资源优化配置（zhì）、以及效益增值。实施协同管（guǎn）理，需要有一（yī）个（gè）信息平台（tái），能将所有的“协同”信息及（jí）时提供（gòng）给“协同”工作的各主体，以让各类活动达到协调互补，实（shí）现整体效益的最大（dà）化。

       该集团协同办公（gōng）平台建设的（de）内涵就是按照集团管控要求，借鉴（jiàn）国际最（zuì）佳实践，以集团总部价值创造和集团（tuán）内部协同效应为（wéi）导向，明确集（jí）团管（guǎn）控模式（shì），重组业务板块，优化资（zī）源配置 ；完善（shàn）组（zǔ）织结构，强化（huà）总部（bù）职能 ；再造管理流程（chéng），发挥业务（wù）协同效应 ；并通过信息技术，构建信息管理平（píng）台，固化管理变革成果，强化总部职能作用，提升（shēng）资源配（pèi）置能（néng）力（lì），发挥业务（wù）协同效（xiào）应，控制生产经营风险（xiǎn），促进组（zǔ）织文化融合，最终（zhōng）实现集团的一体（tǐ）化（huà）运作，达到集团整体利益最大化。

2.2 建立协（xié）同办（bàn）公平台建设（shè）目标和原则

       该集团协同办公平台（tái）建设的目标（biāo）是 ：以集团总（zǒng）部价值创造和集团内部协同效应为导向，协同办公平台为支撑，管（guǎn）理信（xìn）息系统（tǒng）为手段（duàn），最终（zhōng）实现全集团的（de）一体化（huà）运作和整体利益最大化。该集（jí）团确定了“要整体最优、不（bú）要局部最大”、“标准化（huà）兼顾个性化”、“强势推动与（yǔ）变革稳定”的（de）实（shí）施原则。

2.3 建立管控体（tǐ）系

      （1）确定集（jí）团管控（kòng）的（de）基本方式。该集团实施的是（shì）战（zhàn）略管控，主要通过宏观（guān）调控、资源整合和管理变革等（děng）方式对集团的（de）发（fā）展进行统一管控，以实现各企业成员的协同发展（zhǎn）。宏观调控就是通（tōng）过战略（luè）规划、项目审批和（hé）信贷担保等“看得见的手”对下属企业的发展进行调控，以保（bǎo）证其（qí）按照集团既（jì）定（dìng）的战略方向发展。资（zī）源整（zhěng）合（hé）是指通过协（xié）同（tóng）办（bàn）公平台搭建集团统一的财务集中平台、人力资源（yuán）管理平台、研发（fā）平台（tái）、IT 服务平台（tái）和供应链管理平台为（wéi）下属企业（yè）服务（wù）。

      （2）合（hé）理界定集团（tuán）总部的职能定（dìng）位。为了（le）实现管控目（mù）标（biāo），该（gāi）集团（tuán）确定通（tōng）过职能管控和制度建（jiàn）设，加强集团总（zǒng）部的战略规划（huá）、投资管理（lǐ）、兼（jiān）并收购、研发和运营优化等（děng）五大核心职能建设。而（ér）制度建（jiàn）设则通过集团（tuán）统一的（de）、标准化的行（háng）为规范来设计完善（shàn）的管理流程（chéng）、规章制度和任务标准体系，规范各级单位的行为与集团的战略方向（xiàng）保持一致。

      （3）调整集团（tuán）总（zǒng）部机构（gòu）。集团（tuán）总部从（cóng） 14 个职能部（bù）门（mén）调整为 9 个职（zhí）能部门、1 个服务（wù）部门，人员由 156 人减（jiǎn）至 93 人。从集（jí）团管控的治理、管理和组织三个层面（miàn）构建了集团的管控体（tǐ）系。

2.4 完善组织结构

       针对历（lì）史原因形（xíng）成（chéng）的业务交叉、布局不合理等问题（tí），该集团按照“要整体最优、不要（yào）局（jú）部最大（dà）”的原则，开始重组各业务（wù）板块（kuài），优（yōu）化组织结构，13 个板块（kuài）缩减为 6个业务板块，进一步完善（shàn）了业务（wù）布局，各（gè）业务板块（kuài）特色明显（xiǎn），实现了集约化优势。通过三级以下企业清理，企业纵向层级从（cóng）过去的（de） 6 级减成 3 级（jí）。先后清理三级以（yǐ）下企业 500 多家（jiā）。

2.5 优化（huà）管理流程

 为了发挥协同效（xiào）应，实现集（jí）团（tuán）整（zhěng）体利益最大化（huà），该集团对核心（xīn）的流程进行了优化，消除部门（mén）界线（xiàn），实现组织之间的横向连接（jiē）。根据集团五大核心业务职能的要求，重（chóng）新设计了集团总体（tǐ）流程（chéng）框架体系，重点优化了运营、投资、战略和研发等核心管理（lǐ）流程。如（rú）针对运营管理（lǐ）中的原材料采购，重新（xīn）设计了（le）煤炭（tàn）集中采购的流程（chéng）框架体系，包括采购组织、采购策略（luè）和（hé）采（cǎi）购（gòu）流（liú）程，将原（yuán）来分散的（de）、各自为政的煤炭采（cǎi）购行为进行集（jí）中管控，通过协同办公平（píng）台建立了全系统统一的煤炭（tàn）集中采购（gòu）流程，以保证（zhèng）集中采购目标的（de）实现。

2.6 构建协（xié）同办公平台

 为了支撑集（jí）团管控需（xū）求，固（gù）化管（guǎn）理（lǐ）变革成果，该（gāi）集团构建了符合（hé）自身需求的“门户导向、流程驱动”的协同办公平台信息系（xì）统。门户导向就是通过软件，搭建协同办公平台（tái）系统的统（tǒng）一入口，实现各业务系（xì）统的（de）统一应用入（rù）口、人员账户的统一管理（lǐ）和单点登录（lù）。千多个流程（chéng）。开创了（le）国内先河。在系统建设的过程中（zhōng），该集团按照“以点带面”的实施模式，逐步推进项目建设。在系统的实施过程中先试点 1 家（jiā）（集团总部）— 10 家（二（èr）级单位）—1 家（企业），实施（shī）成功的基础上再（zài）快速推广到所有三级企业，最（zuì）终在国内（nèi）率先实现（xiàn）了（le）自主设计的多层级（jí）链状组织（zhī）集中管理（lǐ）信（xìn）息系统的（de）建设。整（zhěng）个协同办（bàn）公（gōng）平台信息系统建设历时 3年，共计实施全（quán）国（guó） 28 个（gè）省份，118 家（jiā）单位，26 大（dà）类，1万（wàn） 3千多个流程。开创了国内先河（hé）。

2.7 促进协同办公（gōng）平台的（de）深入（rù）应用

       流程及（jí）业务变革（gé）会改变企业的（de）传统习惯乃至利益格局（jú），从而（ér）会产（chǎn）生一些抵触（chù）情绪，所以系统（tǒng）上线（xiàn）后的持续（xù）应用就（jiù）变得尤（yóu）为（wéi）重要。该集团领导率先使用系统（tǒng）处（chù）理（lǐ）日常审批事（shì）务，发送商务邮件（jiàn），不（bú）再接（jiē）受线下（xià）报告（gào）、线外邮件，主动成为系统的实践者，从而有效地推（tuī）动了系统（tǒng）在（zài）领导（dǎo）层的使用。集团管理（lǐ）部门在系统上线后（hòu），进行上线企（qǐ）业“回头看（kàn）”的（de）考核评比活动，定期发（fā）布（bù）系（xì）统使用（yòng）数据（jù），在（zài）全（quán）系统的工作大会上发布系统使用情况进行评比和排序（xù），有效推动（dòng）了系统在全集团的使用。

3 提升集团管控能力（lì）的协同办公（gōng）平（píng）台建（jiàn）设效果

3.1 建立了（le）集（jí）团一体化协（xié）同运（yùn）作平台

 通过协同办（bàn）公平台建设，该集团调（diào）整（zhěng）了（le）业务结构，形成了化工新材料及特种化学品、基础化学（xué）品、石油加工及（jí）炼化产品、农药及中间体、轮胎（tāi）及橡胶制品、化工装备（bèi）等（děng）六大业务板块。各业务板块得到加强，优势更加集中，主业（yè）更加突出（chū），充分体现了集团的规模（mó）化（huà）优势和（hé）产业协同效应，促进了集团的一体（tǐ）化（huà）运（yùn）作，保证（zhèng）了集团总体利（lì）益最（zuì）优。

 通过加强集团总部的战略规划、投（tóu）资（zī）管理、兼并收购（gòu）、业务寻发和运营（yíng）优化等五大核心（xīn）职能的建设，完善了集团总部的组织结构，搭建了集团总（zǒng）部在战略、财务（wù）、人力（lì）、研（yán）发、IT 和供应链方（fāng）面的运作平（píng）台（tái）。实现了全（quán）集（jí）团的煤炭集（jí）中采购，年（nián）节省煤炭采购费用 5600 多万元 ；天然胶的集中采购，有效（xiào）降低了（le）采购（gòu）成本（běn），年节省资（zī）金 7 千多万元。通过组建财务公司，实（shí）行资（zī）金（jīn）集中（zhōng）管（guǎn）理，提高了资（zī）金使用（yòng）效率，防范了经营（yíng）风险，年节省财务费用 1 亿多元。组建（jiàn）唯一（yī）的数（shù）据中（zhōng）心，为全集团的（de）信息系统提供（gòng）了（le）共享服务，提高（gāo）了 IT 运维能力，减少了重复投资，完善了 IT 组织建设。保障了全（quán）集团（tuán）的一体化运作，发挥了业（yè）务协同效（xiào）应，实现了集团整体利（lì）益最大化。

3.2 提升了集团管控能力和管理水平（píng）

      通过实施协同办公（gōng）平台（tái），推动了管理（lǐ）变（biàn）革，固（gù）化了管理变革成果（guǒ），加强（qiáng）了（le）集中管控能力（lì）。一是固化了组织结构优化的结果，保障（zhàng）了变革成（chéng）果的落地实（shí）施。二是建立了集团统一的流程标（biāo）准体系，实现了（le）对各级（jí）企业和（hé）各业务、岗（gǎng）位、流程的全面覆盖，充分发挥（huī）了流程标准化在集团（tuán）管控（kòng）中的基础性（xìng）作（zuò）用。三是提升（shēng）了（le）企业精细（xì）化管理。例如通过标准（zhǔn）的流程（chéng）效（xiào）益（yì）分析（xī），能够统计（jì）分析集（jí）团1 万 3 千个业务流程每月的发起量和（hé）结束量，并能进一步分析（xī）各业务在每年中的变化和波（bō）动情况，发现问题、督办积压，提高了各业务（wù）部门工作的计划性，进一（yī）步提高了（le）工作效率。四是（shì）提高了信息化管理水平。解决了集团总部之间由（yóu）于流程（chéng）不顺畅导致纵向（xiàng）信息（xī）沟通和交互困（kùn）难，规范的业务流（liú）程、标（biāo）准的数据格式、集中的部署方式（shì），消除了企业之间（jiān）的信息孤（gū）岛。

3.3 有效防范了企业（yè）经营风（fēng）险（xiǎn）

      通过协同（tóng）办（bàn）公（gōng）平台（tái）构建（jiàn）了以流程控制为（wéi）主的投资决策体系，建立了科学系统的投资决策流程，规范了投资行为，控制了投资风险，进一（yī）步加强了投资管理（lǐ），有效地杜绝了“先（xiān）建后批（pī）”等各种（zhǒng）违规行为（wéi）的出现。通过协同办公平台规范的流程支持和标准（zhǔn）化的（de）数据格式（shì）及（jí）表单样式，规范（fàn）了财务管理，控制了经（jīng）营风险。通过协同（tóng）办公平（píng）台的集中招标功能，保障（zhàng）所有重点项目均通过协同办公平台进（jìn）行（háng）招标，提高（gāo）了招标工作的透明性（xìng），降低了采购风险（xiǎn）。

4 结语

      综上所述，大（dà）型集团由于（yú）其（qí）组（zǔ）建（jiàn）历史、组建的形式、管控方式以及（jí）业务特点的不同（tóng），对信（xìn）息化的需求也（yě）不（bú）同。但毋庸（yōng）置疑的是，管控和协同（tóng）是多数大型集团都（dōu）要认真考虑的问题。企业应用的信息系统（tǒng）众多（duō），如（rú） OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对（duì）管（guǎn）控（kòng）和协同都（dōu）有不（bú）同的支撑作用，全部（bù）实施（shī）肯定效果最佳（jiā）。但（dàn）是（shì），如果大型集团处于（yú）组建（jiàn）初期，需要在最短的时间（jiān）实现管控协同（tóng），统（tǒng）一的协同（tóng）办公系统（OA）无（wú）疑是最佳（jiā）选择。另外，“集中（zhōng）、统一、标准、共享”的原则对（duì）所有大型（xíng）集（jí）团都有很好的借鉴（jiàn）作用。