在对标世界一（yī）流管理提升行动中，作为北京市国有资本投资公（gōng）司，京能集团坚持总部“管资本、重战略”，六（liù）家二级产业平台公司“管运营（yíng）、重协同”的分级分类专业化管理原（yuán）则（zé），围绕八（bā）个（gè）管理领域搭建整体架构，形成了标准规（guī）范、路（lù）径清晰（xī）、措施具体的对标提升方案，建构了“1+6+N”对标提升（shēng）体系，实现了（le）管理效（xiào）益和经（jīng）济（jì）效益、社会效益的有（yǒu）机统一。

       京能集团具（jù）有多年对标（biāo）一流管理提升的实践（jiàn）经验。早在2015年（nián），集（jí）团就制定了《控股企业全方位对标管理办法》，组织控股的电力企（qǐ）业系统性、持续（xù）性（xìng）地将生产管理（lǐ）、指标管理、科技管理、环（huán）保管理、信息管理工（gōng）作与同行业标（biāo）杆企（qǐ）业、集团（tuán）电（diàn）力（lì）运（yùn）营管理优胜企业、机（jī）组竞（jìng）赛（sài）优胜企业进（jìn）行对标学习。通过（guò）数据收集（jí）、分析比较、寻找差距（jù）、制订措（cuò）施、全面（miàn）改（gǎi）进等系（xì）列规范化程序，极（jí）大地提（tí）升了企业（yè）管理水平和核心竞争力。

       2020 年，对标世（shì）界一（yī）流管理提升行（háng）动开展以来，京能集团被北（běi）京（jīng）市国资委（wěi）列入重点督导（dǎo）范围。按照行动要求，集团从创建首都能源服务新模式、保障首（shǒu）都（dōu）能源供应安全、提升首都人（rén）民（mín）用能体验的角度出发，基于集团公司（sī）三（sān）级管控架构，依照全面覆盖、分（fèn）层分类、突出重点的（de）原则（zé），创新建构了“1+6+N”整（zhěng）体对（duì）标提升体系，为打造具（jù）有中国特色国际（jì）一流的首都综合能源（yuán）服务（wù）集团，打下了坚实的基（jī）础（chǔ）。

优（yōu）化升级，建构“1+6+ N”对标提升体系（xì）

     “1+6+N”集团（tuán）整体对标（biāo）提升体系，是京能集团在实施多年的对标管理（lǐ）体系基础上（shàng），进行的总结、优化和升（shēng）级。

     “1”是集团整体对标提升（shēng），重点是（shì）围绕八个管理（lǐ）领域搭建整体架（jià）构、明确提升路径、制定工作方（fāng）案、形（xíng）成标准规范（fàn）。其中，战略管理领域，应建立对标指（zhǐ）标、分析（xī）自身竞争（zhēng）力（lì）现状差距、明确提升重点；项目投资管理领域，控（kòng）制投（tóu）资（zī）风险，重点（diǎn）保障（zhàng）发展质量和速度；组织管理领（lǐng）域（yù），应加强法人治理、优化（huà）管（guǎn）控界面；运营管（guǎn）理领（lǐng）域，应加强板块专业化精细（xì）化运营能（néng）力；科技管理领域，应（yīng）突出创（chuàng）新驱动（dòng），将科技与业务紧密衔接，加快（kuài）关键技（jì）术（shù）研发和转化；财务管理（lǐ）、人力资源管理、信息（xī）化管理、风（fēng）险管（guǎn）理领（lǐng）域，应在集团（tuán）总部（bù）及（jí）各平台公（gōng）司加（jiā）强一致性，实（shí）行由上至下纵向贯通的统（tǒng）一管理。

     “6”是深化推（tuī）广对标（biāo），以京能集团所（suǒ）属北京热力（lì）、京（jīng）煤集团、京（jīng）能电力（lì）、清洁能源、昊华能源（yuán）、京能国际六家平台（tái）公司为主、其（qí）他各级企业为（wéi）辅，形（xíng）成全（quán）覆盖的对标体系和提升（shēng）方案（àn）。平台公司（sī）对标（biāo）提升应与集团公（gōng）司层面对标提升的范围、目标、重点和方式一致（zhì），根据二级企业（yè）的管控定位，在八个重（chóng）点管理领域（yù）有效（xiào）承接（jiē）集团要求，形成（chéng）与集团紧密（mì）衔接的配套（tào）落地举（jǔ）措（cuò），实现整体有（yǒu）效提升。

     “N”是开展综合性的、影响集（jí）团整体的（de）重点专（zhuān）项，突破深化改（gǎi）革、业务（wù）发展、科技（jì）创新等重（chóng）点难点（diǎn）。其中，关键在打（dǎ）破部门和层级壁垒，加强（qiáng）横向、纵向协同，重点（diǎn）突破。

       京能集团“1+6+N”对标（biāo）提（tí）升体系兼具整体（tǐ）性、系统性、精准性，最大限度发挥了（le）对标提（tí）升作用。

       整体性：强化能（néng）力建设，对标覆盖集团三级架构，总部和（hé）所属企业对（duì）标（biāo）紧密衔接、形成（chéng）合力，尤其落实以（yǐ）北京热（rè）力为（wéi）主的产业平（píng）台对标（biāo）工作（zuò）的有效开展；建立集团整体对标（biāo）的框架和标准，所属企业（yè）对标范围、标准、颗粒度相统一（yī）的同时，根据企业实际，突出特色（sè）、有所侧重，强化标杆（gǎn）打造。

       系统性：将（jiāng）对标世界一流管理提（tí）升与国有资本（běn）投资（zī）公司建设（shè）、国企改革三年行动、“双百”试（shì）点等重点工（gōng）作深度（dù）融合，通过系统性对标，各管理领域联动解决（jué）综合复杂的改（gǎi）革重点难（nán）点（diǎn）问（wèn）题，促进各（gè）项工作高（gāo）水平（píng）、高质量开（kāi）展。

        精准性：强化精准对标（biāo），深入诊断分析管理（lǐ）短板和难点，对标领先（xiān）企业管理机制和方法，在集（jí）团（tuán）公司（sī）、二（èr）级企业、三（sān）级企业层面充（chōng）分研讨（tǎo）、设（shè）定目标、逐级分（fèn）解（jiě）、落实任（rèn）务（wù），形成落地解（jiě）决方案（àn）。

上下联（lián）动，各产业各（gè）平台（tái）对标（biāo）提升

各二级企（qǐ）业（平台公司）是京能（néng）集团（tuán）的产业投资经营实（shí）体。“1+6+N”对标提升体系，高度重视上（shàng）下联动，通过在各（gè）二级企业（平台（tái）公司）的专项、专（zhuān）题对标（biāo）提升，聚焦业务（wù）运营（yíng）、取得落（luò）地成效。

        为此，集团组织（zhī）各平台公司深入遴选（xuǎn）一流标杆企（qǐ）业，围绕（rào）战略重点，确定（dìng）对标内容，建立对标框架，明确（què）对标对象，并结（jié）合领（lǐng）先企业的最佳实践，分（fèn）析当前存在的差距，制定出管理（lǐ）变革（gé）提升的路径（jìng）。其中，各二（èr）级企业（平台（tái）公司（sī））要（yào）做到五个明确：

       一、明确（què）“是（shì）什（shí）么”。平台公司结合自身主业，进行分析，明确世界（jiè）一流企业的核心特质，并根据自身战略目标确定（dìng）对标基（jī）线，站在世界一（yī）流的高度（dù）来谋划管（guǎn）理变（biàn）革与对标提升工作。

       二（èr）、明确（què）“对什么”。平（píng）台公（gōng）司要聚焦（jiāo）首都能源（yuán）服务和保障要求、集团公司高（gāo）质量发展（zhǎn）要求、企业自身战略发展要（yào）求，将（jiāng）中国特色制度优势和（hé）国际（jì）领先的管（guǎn）理经（jīng）验（yàn）有机结合，绘制“世界一流企业（yè）对（duì）标框架（jià）”，进一步明确（què）在特定（dìng）行业领域建设（shè）世界（jiè）一流（liú）企业的标（biāo）准与要素（sù）。

       三、明（míng）确“和谁对”。平台（tái）公司基于（yú）所处的（de）发展（zhǎn）阶段（duàn）和战略（luè）要求，在（zài）全面扫描（miáo）行业（yè）前瞻趋势（shì）与竞（jìng）争点（diǎn）的基础（chǔ）上，采（cǎi）取国（guó）际与国内相结（jié）合（hé）、同行业（yè）与（yǔ）跨行业相结合的方式，广泛扫描、选择标（biāo）杆企业，科学遴选对标对象，并确（què）保其领先性强、可借鉴性高，通过对标实现“他山之（zhī）石可（kě）以攻玉”的提升（shēng）效（xiào）果。

       四、明确（què）“怎么对”。平台公司通过现（xiàn）场调研、论坛（tán）交流、资（zī）料研究等方式，综合定性定量分析（xī），识别本（běn）企业与标杆（gǎn）企业（yè）的差距，深入（rù）挖掘差距（jù）形成（chéng）的（de）原因，并（bìng）参考领先实践，通过（guò）“本地化（huà）”管理创新，制定提（tí）升路线图和落地方案（àn）。

       五、明确“怎么用（yòng）”。平台公司以对（duì）标引（yǐn）领管理变革，促（cù）使（shǐ）企业（yè）向外看、向上看（kàn），将对（duì）标作为识别变革机会（huì）、促进变革落地的重要（yào）工具，将对标融入战略落（luò）地（dì）推（tuī）动关（guān）键领域（yù）的核心能力（lì）由（yóu）“点（diǎn）”及“面”整体提升。

建立指标，完善长（zhǎng）效对标管理机制

       根据集团统一部署，六家二级公（gōng）司分别（bié）根（gēn）据各自（zì）情况，将深化、量化、目标化融入对（duì）标工（gōng）作（zuò）。主要在两个方面展开：一是从行业层面，与（yǔ）行业的主（zhǔ）要指标（biāo）进行（háng）对标，按（àn）照远（yuǎn）超（chāo）行业（yè）平（píng）均值、略（luè）超行（háng）业平均值、略差行业平均值以（yǐ）及远差于行（háng）业平均值等四种情况进行分（fèn）析，评估（gū）所属（shǔ）企业整体的（de）行业（yè）地位；二（èr）是结合指标分（fèn）析情况以及（jí）所属企业管（guǎn）理现状、对标企业的管理表现等信息，针对（duì）性地深化对标（biāo）提升策略与举措，明（míng）确时间表和交（jiāo）付要求，实（shí）现目标管理。

       基于自身行业特（tè）点及发展周（zhōu）期，各二（èr）级企（qǐ）业基于规模、效益（yì）、效（xiào）率三个维度，分别建立了十余个一级指标和数十个二级指标。基于公（gōng）司整（zhěng）体指（zhǐ）标（biāo）在行（háng）业（yè）中所处情况（kuàng），进一（yī）步明确行业地位（wèi），同时深（shēn）入挖掘每项（xiàng）指标背后的差距因素，找（zhǎo）到（dào）管理（lǐ）痛点，打通指标提升的堵点。此外，集（jí）团还指导各级企业建（jiàn）立自身指标（biāo）库（kù）及标杆企业信（xìn）息（xī）库，将对标作为企业长期（qī）的工作管理方式，推动（dòng）管理长（zhǎng）效提升（shēng）。

一体协（xié）同，推动（dòng）管理水平持（chí）续提升

       京能（néng）集团上下通过不断完善对标标准（zhǔn），推动管理（lǐ）水（shuǐ）平持续提（tí）升（shēng）。集团分（fèn）层、分类、分阶段强化推进（jìn）方案实施，将对标内容与后（hòu）续改进措施紧密衔接，促进对标（biāo）内容、对标方法、对标效（xiào）果（guǒ）的一体化协（xié）同。

       深入挖掘分析，识别潜在问（wèn）题，把存（cún）在（zài）的短板（bǎn）和弱项细化（huà）、实化（huà）、具体（tǐ）化，进而分解为精确的专业（yè）化要素指标，对方案进行优（yōu）化拓展，实现集团（tuán）、平台公（gōng）司（sī）、三级单位（wèi）的全面覆盖，确保（bǎo）对标措施可操作，对标效（xiào）果可量化，对（duì）标过（guò）程可检查。建立健（jiàn）全组（zǔ）织运行机制、指导督促机制、评价（jià）激励机制，统筹全（quán）集团上下形（xíng）成强有效的合力，形（xíng）成对标提升行动的工（gōng）作闭环，集（jí）中力量实现管理体系和（hé）管理能力（lì）的突（tū）破（pò）。

       在对标提升行动中，集（jí）团公司更侧重于（yú）统筹规划、顶层（céng）设计和（hé）系统集成，加大日（rì）常（cháng）调研和指（zhǐ）导力度，深度挖掘（jué）内外部优秀管理实（shí）践成果，以（yǐ）体系化架构建设思维，通过在线培训，现场交流（liú）、指标调研（yán）、标杆分享等多种形（xíng）式的交（jiāo）流活动（dòng），引导支持各单位推进系统能力提升。

       各产业平台企业侧重（chóng）于打造专业领域的体系（xì）和能力，探索（suǒ）最佳实践，发挥典范引领，实（shí）现重点突破。集团各（gè）层级单（dān）位应参照重大项目（mù）管控模式，借鉴（jiàn）专业（yè）咨询机构的先进经验，积极拓展（zhǎn）国内外行业先进视野，引入（rù）创新（xīn）管理模式和理（lǐ）念（niàn），对对标（biāo）提（tí）升行动的进度（dù）、质（zhì）量、风险等开展全方位管控，防止制度与执行“两张皮（pí）”等问题。同时，同步构建常态化的督查（chá）督办机（jī）制，推动各项保障机（jī）制在对标提升行动各级组织机构落实落地，动态（tài）跟踪总体目标和（hé）任务节点的进展情况（kuàng），及时纠（jiū）偏（piān），解决问题，统筹推进。

       自开展对标世界一流管理提（tí）升行动以来，京能集团（tuán）经济（jì）效（xiào）益显著提（tí）升，集团公司与全国企业及能源行业对（duì）标处于全国中（zhōng）上游（yóu）水平，在中国企（qǐ）业500 强排（pái）名中列第 197 位，在全国地方能源类（lèi）企（qǐ）业（yè）中综合实力位（wèi）列前三，连续三（sān）年在（zài）北京市国资委业绩考（kǎo）核中位列 A 级企业。