在企业发展过程中，人力资（zī）源是现代化企业（yè）中（zhōng）的重要战略要素。在企（qǐ）业人力（lì）资源管理工作中，岗位分析尤为重要（yào）。岗（gǎng）位分析是对企业各个（gè）岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属（shǔ）关系、劳动条（tiáo）件和环境，以及任职人员的知识、技（jì）能等（děng）承担岗（gǎng）位任务应（yīng）具备的资格条件（jiàn）所进（jìn）行（háng）的调查、系统分析与研究，并（bìng）由（yóu）此制定岗位规范、岗位说（shuō）明书（shū）等人力资源管理文件（jiàn）的过（guò）程。在岗位（wèi）分析工作中，对职（zhí）能设置进（jìn）行辨别和认定，将岗（gǎng）位分析结果作为指导依据，有利于促进人力资源管理工作顺利开展，提升人（rén）力资源管理效（xiào）率。

一、企业人力（lì）资源管理中开展（zhǎn）岗（gǎng）位分析工作的（de）有效方法

1. 访谈法。目前，在岗位分（fèn）析工作（zuò）中（zhōng），访谈方法的应用（yòng）频率（lǜ）较高。对（duì）于（yú）企业的管理层和领导层，能够在企业发展阶段，借助访（fǎng）谈法（fǎ）的（de）形式，掌握企业员工的（de）日常工作状态，得到普通（tōng）方（fāng）法无法（fǎ）了解（jiě）的信息。如：员（yuán）工心理、思想、工（gōng）作等状态，或者员工（gōng）对企业发展的总结与反馈。在人（rén）力资源管理工（gōng）作中（zhōng），对于上述信息的整合，便于管理人员了解岗位（wèi）信息。

2. 职（zhí）位实践法。人力资源管理工作人员（yuán）通过（guò）访谈分析的岗位，进行工作（zuò）实践，采用综（zōng）合分析的（de）形（xíng）式，总结岗（gǎng）位工作信息。因为（wéi）工（gōng）作人员（yuán）能够（gòu）切身体会工作内容、工作（zuò）环（huán）境等工作信息，所以得到的岗位信息更加准确。但（dàn）是（shì）此方法（fǎ）仅适（shì）用于比（bǐ）较（jiào）简单（dān）或者通用型工作岗位，对（duì）于专业性比较强的或者技术型岗位，人力资源管理工作者（zhě）则很难去体会实践。

3.关（guān）键事件分析法。在企业人力资源管（guǎn）理工（gōng）作中（zhōng），管理人员在收集（jí）岗位分析结果（guǒ）时，有时会遇到因为工作（zuò）过于琐碎繁（fán）杂，员工对（duì）个人所负责（zé）的工作内（nèi）容不十（shí）分清楚，难（nán）以明确掌握工作（zuò）职责，对（duì）工作岗位（wèi）中的（de）技能要（yào）求，缺乏正（zhèng）确（què）、全面认识（shí）的情况。这时可以采用关键（jiàn）事（shì）件分析法，如向员工了（le）解“在日常工作（zuò）中，遇到的最难（nán）解决（jué）的问题（tí）是什（shí）么？”针对相（xiàng）关关键事件类型，引导（dǎo）员工（gōng）探讨（tǎo）解决对策，对员工的（de）能力和素质等（děng）方面进行分析（xī），通过对上述元素有效整合，对工作岗位进行合理的分析评定。

4. 问卷调（diào）查法。在岗位分析过程中（zhōng），采（cǎi）用问（wèn）卷调查的方式（shì），能够（gòu）彰显技术方面的优势。在使用（yòng）问卷调查法时，能够结合所需（xū）要（yào）了解的信（xìn）息（xī），将（jiāng）其详细罗列出来。员工在（zài）回答过程中（zhōng），能够具备准确、高效（xiào）的特点，可以提高岗（gǎng）位（wèi）工作分析效率。但是（shì），由于问卷调查的问题是固定（dìng）的，缺乏（fá）现场沟通的（de）灵（líng）活性，因（yīn）此，需要（yào）注（zhù）意问卷（juàn）问题的合理性和（hé）科学性。

岗位分析（xī）的方法还有观（guān）察法、工作日（rì）志法、材料分析法、专家讨论法等（děng），可以根据（jù）实际情况使用。

二、岗（gǎng）位分析在人（rén）力资源管理中的运（yùn）用

1. 在人（rén）力资源规划（huá）方面。人力资源规划（huá）在人力资源管理工作（zuò）甚至整个企业管理工作中，都十分（fèn）重（chóng）要，一个（gè）企业的人力资源规划，预示着企业的人（rén）力资（zī）源发展（zhǎn）方向（xiàng），为企业发展提供（gòng）有（yǒu）力支撑，与企业发展战略相适应。制定（dìng）适合（hé）企（qǐ）业发展的人力资源规划，需要先全面了（le）解企业人力资源的状况（kuàng），包（bāo）括（kuò）组织机构的组成、组织内的工作任务，需要设立多少个岗（gǎng）位，掌握每个（gè）职（zhí）位的工作职责和隶属关系，使其符合（hé）管理工作要求。因此，需（xū）要通过初（chū）步的岗位分析，对企业人力资源需求做出预测，为制（zhì）定人力资（zī）源规划提（tí）供充足的参考依据（jù）。岗位分析是人（rén）力资源规划的基础（chǔ），通过（guò）岗位分（fèn）析（xī），搭建出企（qǐ）业人力资（zī）源框架，从而制定企业人（rén）力资源规划（huá）。

2. 在人员（yuán）的招聘与配置方面。随着企业的发（fā）展壮大，或者（zhě）在员（yuán）工自身原因的影响下，造成人才流失、短缺等（děng）问题，需要不断地招（zhāo）募和（hé）补（bǔ）充人才。招聘者（zhě）为了雇佣合适的专（zhuān）业人才（cái），需要通（tōng）过岗位分析（xī），确定（dìng）各（gè）岗位的任（rèn）职条（tiáo）件、工作职责等，为招聘、选拔、决策等环节提供基础指导，有效提升人才招聘和配置的工作效率，确保人才选拔环节的准确性，减（jiǎn）少企业招聘的风险（xiǎn），避免招聘和选择（zé）存在盲目性和任意性。

3. 在人（rén）才培训与开发（fā）方面。培训（xùn）是（shì）企业（yè）根据自身发（fā）展和员（yuán）工能力素质情况，对任职者（zhě）进行有计划的（de）培养训练，以（yǐ）提高员工（gōng）知（zhī）识、技能、态度（dù）等方面的能力，使员工（gōng）能够（gòu）适应工作需要（yào）的过程（chéng），其目标是（shì）使员（yuán）工学（xué）会专业知识（shí），提高工作技能，提（tí）升个人品（pǐn）质（zhì），以便促（cù）进个人综（zōng）合素质（zhì）水平的提高（gāo）。通过岗位分析，管理（lǐ）人员能（néng）够清楚（chǔ）了（le）解任职者的技能（néng）、知识和素质（zhì）与所（suǒ）任（rèn）岗位的（de）职责要求、任（rèn）职条（tiáo）件是否匹配以及存（cún）在的差距，找出员工从事所（suǒ）在岗位工作（zuò）需要提（tí）升的能力（lì）素质和知识要求，以协助（zhù）员工（gōng）制定有针对性的培训计划，使企业的培训更加专业、有效，更好地发挥培训教育的作（zuò）用。因此，岗（gǎng）位分析对有针对性地开展（zhǎn）员（yuán）工（gōng）培训十（shí）分重要，通过岗位（wèi）分析（xī），制定有针对性的（de）培训计划，能够提升培训（xùn）效果（guǒ）。

4. 在绩效考核方面。绩效考核是将任职者在企业工作中的工作目标、工作（zuò）标准，与其实际工作成果（guǒ）相比较，对工作效果及工作业绩进（jìn）行评估，并且（qiě）反馈给员工的过程（chéng），最终要通过考（kǎo）核结果反馈，使（shǐ）员（yuán）工找（zhǎo）到工作中的不（bú）足，进行改（gǎi）进，以达到提升工作效能（néng）的目的（de）。由岗位分析结果所构成的岗（gǎng）位说明书（shū），对工作目标、工（gōng）作内容、工作职责、工作权限、任职资（zī）格和条件（jiàn）等内容进（jìn）行了详细、全面的描（miáo）述（shù），绩效考核（hé）可根据岗位说（shuō）明书的工作职责（zé），对照员（yuán）工工作效果和（hé）业绩，对员工绩效进行客（kè）观、公正（zhèng）的（de）考评、评定。同时（shí），岗位分（fèn）析形成的岗位说明（míng）书为绩效考核提供对照依据，让员工能够（gòu）对个人工作水平，以及工作差距（jù），具有全面准（zhǔn）确的认识，进而有（yǒu）针对性的改进，促进个人能力与水平的提升。

5. 在薪酬管理方面。薪酬管理（lǐ）需要具有（yǒu）公平性和（hé）公正性，在薪酬（chóu）制度（dù）的完善中，其主（zhǔ）要体现在两个层（céng）面：一是（shì）内部公平，各个岗位的责（zé）任大小、复杂度、重要度、难易度（dù）、任职资格应当与（yǔ）岗位报酬相适应。二是（shì）外部公平，岗位薪酬与行业内同类企业、地区员工薪酬水平一致。通过岗位分析（xī），可以评估不同岗位的（de）性质、职责大小、劳（láo）动（dòng）强度、重要及复杂程度、工作（zuò）环境、所需要的任职条件，从（cóng）而确定岗位的相（xiàng）对价值，岗位分析作为岗位评（píng）估的依据，是建立薪酬制度的重要依（yī）据，通（tōng）过岗位（wèi）评估（gū）和岗位分析，可以使薪酬结构（gòu）得（dé）到优（yōu）化，从而（ér）确保企业薪酬体系的（de）公（gōng）平（píng）性。

三、企业人（rén）力资源（yuán）管理中实施岗位分析（xī）的注意（yì）事（shì）项

随着企（qǐ）业的持续发（fā）展，在落实人力资源管理工（gōng）作时，应（yīng）根据（jù）企业发展（zhǎn）和（hé）人员变动情况，适时开展岗位（wèi）分析工作。

1. 选准工（gōng）作时机，明确（què）分析目标，精准（zhǔn）开展岗位（wèi）分析。企业应当根（gēn）据业务发展和人（rén）力资源发展状况，适时开（kāi）展岗（gǎng）位分析，以通过精准的岗（gǎng）位分（fèn）析（xī），为人力资源管理（lǐ）工作提供（gòng）基（jī）础依据，为企业提供优质人才和建立与企业发展相适（shì）应的人（rén）力资源管理体（tǐ）系。开展岗（gǎng）位（wèi）分（fèn）析（xī），要选好时机，确定（dìng）目标。对于岗位（wèi）分析工作的目标设置，需要在企业整体发展过程中，从事务（wù）性和战略性（xìng）两方面出发，确保两者（zhě）比例（lì）设置的相互平衡性（xìng）。通过明确岗位分析（xī）工作的主要目标，在落实该项工（gōng）作时，遵循精准（zhǔn）化的基（jī）本原则，确保分析（xī）方法的（de）有效性，选择更加切实有（yǒu）效的（de）分析方法，确保岗位分析达到预期（qī）效果。

2. 基于（yú）既定目标和所需分（fèn）析（xī）岗（gǎng）位（wèi），选择合适的分析方法。岗位分析方法（fǎ）有（yǒu）很多种，各种方法具有不（bú）同的优缺点，岗位分析（xī）人员要（yào）根（gēn）据设定的不同目（mù）标及所要分析的岗位不同情况，选择不同的（de）岗位分析方法，分析方（fāng）法应具（jù）有针（zhēn）对性。例如要对中高层（céng）管理岗位进行（háng）分（fèn）析（xī），可以采用（yòng）访谈法，以便获得更加灵活和充分的信息；对流水线工（gōng）作岗（gǎng）位可以采用观察法，更加直观。针对不同（tóng）岗位分析工作，要（yào）制订完善的工作（zuò）方案（àn），确保工作顺利开展，规避某（mǒu）种方法（fǎ）的弊端（duān），必要时可采用多种方（fāng）法相结合（hé），提高岗位分（fèn）析效果，同时要注意（yì）避免因为（wéi）方法（fǎ）太过复杂（zá），影（yǐng）响（xiǎng）工作效率。

3. 制订工作方案，获得管理层（céng）支持。企（qǐ）业往往对岗位分析工作没有足（zú）够（gòu）的认识，经（jīng）常（cháng）忽视此项工作。获（huò）得管理层的重视（shì）和（hé）支（zhī）持，可以促进各（gè）部（bù）门积极配（pèi）合，有利于岗位分析工作的顺利开（kāi）展。因此，在（zài）岗位分析工作（zuò）开展前（qián），要制订工作方案，详细列明岗位分析（xī）的必要（yào）性和作用、工作方（fāng）法、工作流程等内容（róng），确立岗位分析政策方针，明确分（fèn）析工作的主要（yào）方向，使（shǐ）管理层认识到岗位分析（xī）的重要性（xìng），只（zhī）有得到了管理层的认可和支持（chí），并且有力推（tuī）动，才（cái）能进一步得（dé）到员工的配合。在管理层和全体员工的共同支持下，推动岗位（wèi）分析工（gōng）作的开展。

4. 统筹协（xié）调，促（cù）进部门之间合作（zuò）。岗位（wèi）分析（xī）工作通（tōng）常需要企业各部门之间（jiān）的合作和员工的配合才（cái）能（néng）完成。人力资（zī）源（yuán）管理部门需要（yào）统筹协调各部门人员和各（gè）工作事项，安排好（hǎo）工作流程和分工。岗（gǎng）位分（fèn）析人员需（xū）要将岗位（wèi）分（fèn）析的（de）工作（zuò）流程、方法、需（xū）要员工配（pèi）合的事项（xiàng），向员工讲解清楚，以便获得（dé）员（yuán）工配合，提（tí）高岗位分析效率。

5. 要重视岗（gǎng）位分析结果的应用。在岗（gǎng）位分析工（gōng）作实施阶段，应做好信息的全面准确记录，由企业根据岗位分析的最终结（jié）果，综（zōng）合考虑各岗位在日常工作中（zhōng）的实际（jì）情况，在制（zhì）定人（rén）力（lì）资源管理政策时，将岗位分析结果作为基（jī）本参考依（yī）据，坚持（chí）科学原（yuán）则（zé），制定可行规章制度，指导人力资（zī）源管理工作有序开展，对人力资源管理工作进行（háng）完（wán）善，确（què）保岗位（wèi）分析（xī）结（jié）果得到有效应用（yòng），为企业的持续发展提供制度保障。

四、结语

在企业开（kāi）展人（rén）力资源管理工作的过（guò）程中，随着岗位分（fèn）析（xī）工作（zuò）的落实，将其作（zuò）为人力资源管理工作（zuò）的重要依据十（shí）分重要。人力资源管理人员可以根据岗位分析结果，制订岗位（wèi）编制计划、薪（xīn）酬政（zhèng）策（cè），有针对性（xìng）的开展（zhǎn）员工培训，组织（zhī）开展（zhǎn）绩效考核工作，加强现（xiàn）代化（huà）企业人才队伍建设（shè），促进人力资源管理工作（zuò）水平提升。同时，借助（zhù）岗位分析结果（guǒ），人力资源（yuán）管理（lǐ）人员可以（yǐ）为企业员（yuán）工提（tí）供明确引导，使其准确掌握个（gè）人工作职责，并尽快了解企业未（wèi）来的发展方向，以便激发员工的进取心（xīn）和上进心，帮助员工成长（zhǎng）。