大多数的杰出领（lǐng）导者都有一（yī）个很（hěn）重要的共同点：他（tā）们的EQ都很高。专业能（néng）力（lì）只是（shì）主（zhǔ）管应该具备的基本能力，高的EQ，才能（néng）造就出真正卓越的领导人。尽管每个（gè）人的EQ生来就不一样，但是只（zhī）要采取正确的方（fāng）法，领导（dǎo）者（zhě）仍然可以培（péi）养出很高（gāo）的EQ。您（nín）知道EQ是由（yóu）哪些（xiē）要素（sù）所组成（chéng）？要有（yǒu）系统地提（tí）高EQ，经（jīng）理人应该采取哪（nǎ）些行动？    

每一位企业人士（shì）都知道这么（me）一（yī）个（gè）故事：一位很有智慧且（qiě）能（néng）力很强的主管，被拔擢到领（lǐng）导者（zhě）的地位，最后却落到（dào）失败的下（xià）场；他（tā）们也大（dà）多知道另一（yī）个故事：一位拥有充实--但非杰出--知识及技（jì）能的人，被拔擢到相同的位置后，却（què）一路（lù）飞黄腾达。 这两个故（gù）事，显然（rán）支持一般人（rén）普遍认同的一个观点，那就是在寻（xún）找一位具备"正（zhèng）确内涵"的领导者时，与其说（shuō）是一个科学过程，不如（rú）说与艺术更有关连。毕竟，卓越领导者的个人风格因人而异。                  

有些（xiē）领（lǐng）导者（zhě）个（gè）性温和，善于分析事（shì）理：有些领导者则喜欢高高在（zài）上（shàng）地（dì）发号（hào）施令。同样（yàng）重（chóng）要的是，不同（tóng）情（qíng）境往往要不同的领导风格。例如在购并另一家公司时，最好派（pài）一（yī）位（wèi）个性细腻且（qiě）善于协商的人主其事（shì）；如果公司（sī）已陷入（rù）危机，亟待大力（lì）整顿时（shí），就（jiù）需要（yào）一位能（néng）施展魄（pò）力（lì）的领导者。                       

大多数有（yǒu）效领导者有一个很重（chóng）要的共同点：他（tā）们的（de）EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有效领导者有一个很重要的共同点（diǎn）：他们（men）的EQ（emotional intelligence）都（dōu）很（hěn）高。我（wǒ）并（bìng）不是说智商（shāng）（IQ）或专（zhuān）业技术（shù）能力不重要，它们和领导者是否（fǒu）优秀当然有关连，不过它们多（duō）半是"门（mén）槛（kǎn）能力"（threshold capabilities），亦（yì）即是它们是晋升为（wéi）主（zhǔ）管（guǎn）应具备的（de）入门能力。

多研究明显显（xiǎn）示，EQ才是卓（zhuó）越领导的必要条件。就算某人受过全（quán）世界最（zuì）好的（de）学（xué）术（shù）训练、拥有最敏锐的观察力、善于分析事理，且能源源不断地想出各（gè）式各（gè）样的绝佳（jiā）点子（zǐ），但如果他（或她）的EQ很低，仍（réng）然称不上是（shì）一位（wèi）伟大的领导者。

过（guò）去一年来，我和几位同事致力于EQ的研究，企图了（le）解EQ和工作绩效，特别是和（hé）领导者的工作绩效之间的关系。我（wǒ）们观察到EQ如（rú）何左（zuǒ）右人们的（de）工（gōng）作表（biǎo）现。下文（wén）将一一探讨这些问题，并（bìng）分别（bié）剖析构成EQ的五个（gè）要素：自我意识（shí）（self-awareness）、自（zì）我调（diào）节（self-regulation）、激（jī）励（motivation）同（tóng）理心（empathy），及（jí）社交技巧（qiǎo）（social skills）（请（qǐng）参阅附录（lù）一：EQ的五大要素（sù））。

评估 EQ

多数（shù）大公司都聘请有经验丰（fēng）富的心理学家，藉着开发目（mù）前（qián）已广（guǎng）为（wéi）人知的"能（néng）力鉴定模（mó）型"（competency model），用来寻找、训练及培育（yù）公（gōng）司（sī）里（lǐ）有领袖潜力的明（míng）日之星。这些心理学家亦（yì）针对（duì）基层主管设计出类似的能（néng）力鉴定模型。最近几年，我搜集并（bìng）分析了一百八十八家公司的能力鉴（jiàn）定模（mó）型，其中大多是全球知名的大企（qǐ）业，包括朗讯科技（jì）（Lucent Technologies）、英国航空公司，及苏西信托（tuō）公司（Credit Suisse）等。

在（zài）分析这些（xiē）企业所采用（yòng）的能力鉴定模型时（shí），我（wǒ）希望（wàng）能归纳（nà）出，究竟（jìng）是什么能（néng）力可以让员（yuán）工有卓越的（de）表现，同时（shí）我想要（yào）进一步了解，该能力对（duì）工作绩效影响程度为何。我（wǒ）把这些（xiē）大企业鉴定员工（gōng）的能力（lì）粗分为三类（lèi）：

一、纯粹（cuì）技术（shù）性技（jì）能，如会计、事（shì）业规（guī）则（zé）；

二、认知能（néng）力，如分（fèn）析推理；

三、能展（zhǎn）现EQ的能力，如与他人合作的能（néng）力、领导（dǎo）及推动变革的成（chéng）效等。

在设计（jì）某些（xiē）能力鉴定模型（xíng）时，心（xīn）理（lǐ）学家会请（qǐng）大公司的资深经（jīng）理人（rén）明白地（dì）说出，哪类能力最能描述组织（zhī）内大多数杰出的领导者。在设计（jì）另些模（mó）型时（shí），这些心（xīn）理学家（jiā）则使用较（jiào）客观（guān）的标准，如事业部（bù）门的（de）获利率，去评估高（gāo）阶经（jīng）理人的领导（dǎo）能力，以明了所谓的明星级主管是否真（zhēn）的优于较平庸的主管。

接下来，心理学家开（kāi）始进行（háng）密集的访谈及测验，并做成绩评比。此一（yī）过程（chéng）最后（hòu）产生一张（zhāng）清单，上面列出一位有效领导（dǎo）者（zhě）应具备的要件。这类清单包含的（de）项目从七个到十五个不等，如主动（dòng）积（jī）极（jí）、有策略性眼光等。

当我（wǒ）仔细分（fèn）析这些资料时（shí），发现了一件（jiàn）令人惊讶（yà）的（de）事实（shí）。没错，智商的确（què）是卓越绩（jì）效的动力之一，而（ér）具备（bèi）远大（dà）的眼光（guāng）及（jí）有长远的方（fāng）向等认知能（néng）力，对一（yī）位领导者来说（shuō）也（yě）很（hěn）重要，然而当我精确（què）计（jì）算纯技（jì）术技能（néng）、智（zhì）商（shāng）及EQ对（duì）卓越（yuè）绩效的贡献比重时，却发现（xiàn）任何层级（jí）都一样：EQ对（duì）卓越绩效的贡（gòng）献（xiàn）比重是其余两者的两（liǎng）倍。

我的（de）分析结果进（jìn）一步（bù）显示（shì）：愈到组织高层，EQ愈显（xiǎn）得（dé）重要，而技术技能的差异则（zé）愈发不（bú）相干。

换言之，一个人的阶级越高，他又被视为绩效高手，那么他的（de）卓越绩（jì）效一定（dìng）和（hé）其EQ成正比关系。在比（bǐ）较（jiào）高阶领导者中的绩效（xiào）高手和表现平（píng）平者的能（néng）力时，近百分之（zhī）九十是EQ，而不是认知能力方面（miàn）的差（chà）异。

其他学者的研究也证（zhèng）实，高EQ不仅能造（zào）就出卓越（yuè）的领袖，也有助于他们带领员工（gōng）发挥潜能，从而创造出优越的工作绩效。已故的人类及组织行为知名学（xué）者麦克（kè）里兰（David McClelland）的发（fā）现，就是一个很（hěn）好的例子（zǐ）。

一（yī）九六六年，麦克里兰以一（yī）家全球性食品（pǐn）公司为对象进行一项（xiàng）研究。他发现，凡具备极EQ的（de）资深经理人，他（tā）们所领导的（de）事（shì）业部门（mén）每年营收达成率（lǜ）竟然超（chāo）过目标（biāo）二成。至于那些EQ很低的资深经理人，他们（men）所领（lǐng）导的事业部门（mén）年（nián）营收达成率则低于目标二成。有趣的是，不论是位于美国本（běn）土，还（hái）是位（wèi）于亚洲或欧洲的事业部门，麦克里兰的研究（jiū）结果并无任（rèn）何（hé）差（chà）异。

这些数字（zì）透露了一个极（jí）有说（shuō）服力的事实，也就是领导者的（de）EQ和组织成功之（zhī）间（jiān）的关连。同样重要的是，研究结（jié）果显示，只要采取正确的方法，领导者也可培养（yǎng）出很高的EQ。（请参阅附录二：EQ能经由学习获得吗？）

EQ要素（sù）一（yī）：自我意识

EQ总（zǒng）共包含了五（wǔ）大要素，第一个就（jiù）是自（zì）我意（yì）识（shí）。其实（shí）早在数千年前，特耳菲（Delphi，希腊古（gǔ）都，有（yǒu）以神谕著名（míng）的阿（ā）波罗神殿）就（jiù）有"认识你自己"的神谕（yù）了（le）。自我意（yì）识意指一个人能深刻了解本身的情绪（xù）、优缺点、需要及冲动（dòng）等。自我意识高（gāo）的人，既不（bú）会（huì）过度挑剔他人（rén），也不会有不切实际（jì）的奢望。相反地，不论（lùn）是对自己（jǐ）或对（duì）他人（rén），他们都诚实以待。

自（zì）我（wǒ）意识高（gāo）的人清楚晓得，他们（men）的心情不仅会影响自己，也会影响到周遭的人（rén），乃（nǎi）至于他（tā）们的（de）工作（zuò）表现。自我意识（shí）高的某甲清楚知（zhī）道，与其面对一个紧迫（pò）的截止期限，把自己（jǐ）弄（nòng）得紧（jǐn）张兮兮的，还不如事先作好计划，早一点把工（gōng）作（zuò）做完。自我（wǒ）意识高的某乙（yǐ），面对一个（gè）要求（qiú）非常高的客户，清楚了解自己的情（qíng）绪（xù）一定会受到该客户严刻挑剔（tī）的（de）影响，免不了会（huì）有（yǒu）挫（cuò）折感。他也会抱怨："客户在一些小地方不断挑（tiāo）毛病，害得（dé）我（wǒ）们无法按时交货。"尽管心里嘀咕，某乙仍会压（yā）抑自己忿忿（fèn）不（bú）平的情（qíng）绪，转（zhuǎn）而去做一些建设性（xìng）的事。

一个自我意识高的人不仅认识自己的情绪（xù），也相（xiàng）当了解自（zì）己的价值观（guān）和（hé）所要（yào）追求（qiú）的目（mù）标。他知道（dào）自己努（nǔ）力（lì）的方向，也知道为（wéi）什么要（yào）这样做。例如（rú），他可能会拒绝另一家公司（sī）高薪挖角的诱惑（huò），理由可能（néng）是，在那家公司（sī）工作并不符合自己的原则或长（zhǎng）期目（mù）标。

反观一个自我意识低的人，很可能（néng）禁不起同（tóng）样的挖角诱（yòu）惑，而压抑住原（yuán）本已很（hěn）脆（cuì）弱的价值观（guān）。两年后（hòu），他抱（bào）怨道："当时我看到待遇很高，所（suǒ）以我就签下了合约。谁晓得这（zhè）个工作（zuò）这么无聊，对我来（lái）说一点意义也没有。"作任何决策时，自我意（yì）识高的人一定会慎（shèn）重考虑自己的价值观，会（huì）选择（zé）能让他（tā）们发挥所（suǒ）长（zhǎng）的工作。

一（yī）个自我意识（shí）高的人有什么特征呢？

首先，也是最（zuì）重要的一（yī）个特征，就（jiù）是这个人很坦诚，以（yǐ）切（qiē）合实际的态度对待自己。一个自我意识高的人，会很（hěn）坦白（bái）且不偏离事实地--不见得（dé）是真情（qíng）流露地剖白--说出自己（jǐ）的情绪（xù），及他们对工（gōng）作可能产生（shēng）的影响。

以我认识的一家大型（xíng）百（bǎi）货（huò）公司的（de）经（jīng）理人为（wéi）利，她对公（gōng）司针对个人购物者即将（jiāng）推出的（de）一项新（xīn）服（fú）务持保留态（tài）度。她马上将自己的感觉反（fǎn）应出来（lái）。她对（duì）同事及（jí）上司（sī）坦白（bái）说出："我很难推（tuī）辞这项任务。我自（zì）己实在（zài）没有意愿（yuàn），但我别无选择，因为这（zhè）是上级交办的事。请（qǐng）给我一点时（shí）间（jiān），看看能不能把这件事情做好（hǎo）。"由（yóu）于她很坦诚地说出自己的感（gǎn）觉，一（yī）周后，她转变态度，开始（shǐ）完全支（zhī）持这（zhè）项任务了。

公司（sī）在（zài）招募新人时，常要求应征者说出自己的感觉，以测验他们（men）自我意识的（de）高低（dī）。例如，主考（kǎo）官（guān）可能（néng）会请应（yīng）征者回忆（yì），他们以前是否有情绪失控，而事后感到后悔的事情。那些（xiē）自我意识高（gāo）的应征者，通常会（huì）坦白以后，并笑着叙述自（zì）己（jǐ）过去发生的糗（qiǔ）事。自我意识高的（de）人另有（yǒu）一个特征，就是他们具有自（zì）我（wǒ）解嘲式的幽（yōu）默感。

到了年终考核员（yuán）工工作绩效时，是经理人确认员工自我意（yì）识高低（dī）的（de）另一（yī）个（gè）时机。自（zì）我（wǒ）意识（shí）高（gāo）的员工了解自己的优（yōu）缺（quē）点，也不会逃避（bì）此一话题，甚至会热切期待他人提（tí）供建设性的批（pī）评。反观（guān）那（nà）些（xiē）自我意识低的员工，常（cháng）视要求他们改进的建议为一种威胁，或要他们承认失（shī）败。

从一个人散播出来的自（zì）信（xìn），亦可（kě）评（píng）断其自我（wǒ）意识的高低。自我意识（shí）高的人，清（qīng）楚了解自（zì）己的本（běn）事，因此不太可能（néng）因为承接超过自己能（néng）力以外（wài）的任务而失败（bài）。他们也知道何时该开口请求他人伸出援手。他们在工作上承（chéng）担的风险，事先都加以计（jì）算过。如果事先知（zhī）道自己一个人做不来，他们不会主动要（yào）求接受挑战。简言（yán）之，他们会量（liàng）力而为。

有位中阶经理人受邀请参加（jiā）由该公司（sī）最高主管主（zhǔ）持的策（cè）略会议。尽管她是与会者中最资浅的（de）一位，她并没有一直保持沉（chén）默，用（yòng）最虔（qián）敬的态度聆（líng）听其他人的发言，或表现出很畏惧的样子。她知（zhī）道自己（jǐ）有很不错的头脑，也很懂得如何表达自己的想法，于是针对公司的（de）策略提出中肯的建议。她（tā）并未涉及自（zì）己一知半解的领域（yù），因为她清楚知道自己的能耐（nài）。

自（zì）我意识高（gāo）的人，清楚了（le）解自己的本事，因此不（bú）太可能（néng）因（yīn）为承接超（chāo）过自己能力以外的任（rèn）务而失败（bài）。尽管自我意识对一（yī）个企业有诸多的好（hǎo）处，我们的研究却显（xiǎn）示，在（zài）寻找（zhǎo）未来的领导者时，许多资深经理人却未给予（yǔ）应有的重视。许多经理人误以为坦（tǎn）白表达自（zì）己的感情是一种懦弱的象征，因此当员（yuán）工敢公开承（chéng）认自己（jǐ）却失时，并（bìng）未给予他们一（yī）样（yàng）的尊（zūn）重（chóng）。在经理（lǐ）人心目中，这些知难而退或（huò）很快就打退堂鼓的员工，还没有"强悍到"能够领导其他人（rén）的地（dì）步（bù）。这（zhè）些资深经理人的想法完（wán）全错（cuò）了。一（yī）般人不仅不会瞧不起坦（tǎn）白的（de）人，反而会更加敬佩和尊重他们。其次，一位领导者必须（xū）根据对自己，乃至（zhì）于对他人能力的正确掌握，作很多的（de）决策。例（lì）如，我们是否（fǒu）有能（néng）力管（guǎn）理（lǐ）拟购（gòu）并的公（gōng）司？我（wǒ）们（men）是否在半年内推出新产品？对自（zì）己诚实的人，也就是自我意识高的人（rén），也会（huì）用相同的态度（dù）对待（dài）自己所管理的企（qǐ）业。

EQ要素二：自我调节（jiē）

生理上的冲动左右了人（rén）类的情（qíng）绪。尽管人（rén）不可能完全（quán）没有（yǒu）情绪，但我们（men）却能透（tòu）过一些方法来加（jiā）以管理。自我调节是EQ的第二（èr）个要素（sù）。它就像（xiàng）是一种持续自我（wǒ）对话（huà）的过程，使我们不必受制（zhì）于经常（cháng）上下波动的情绪。习于作此自我（wǒ）对话的（de）人，和他人一样，也会碰到（dào）情绪（xù）的高低（dī）潮，不（bú）过他（tā）们却学会了控制自己情绪的（de）方法，甚至能将陷于低潮的情（qíng）绪导引到对自己有利的地方。

假设一家公司召开董（dǒng）事会，某高阶主管亲（qīn）眼目睹自己所带领的（de）一（yī）个小组（zǔ），简报时错误百（bǎi）出。事后，大家的心情都很低落。该主管（guǎn）当然很想拍桌子大（dà）发一顿脾（pí）气，高声痛斥小组令他丢人现眼；或慢（màn）慢踱着（zhe）方步，用（yòng）冰（bīng）冷的眼光（guāng）狠狠地（dì）瞪着小组每一（yī）位（wèi）成员。

但如果该主管懂（dǒng）得自我（wǒ）调节的妙用，他就会（huì）选择（zé）另一种方法。他会很小心地选择等一下（xià）要用的字眼（yǎn），一方面（miàn）指（zhǐ）出该小组的确作了一（yī）次差劲的简（jiǎn）报，但（dàn）会尽（jìn）量避免遽下（xià）断语。接（jiē）下来，他（tā）会设法找出简报失败的原因（yīn）：是个（gè）人努力不够？还是有（yǒu）其他干（gàn）扰的因素？主管自己有没（méi）有（yǒu）扮演（yǎn）好他（tā）的角色（sè）？

想好这些问（wèn）题（tí）后（hòu），该（gāi）主管召集所有小组成（chéng）员来他的办公室，摊开整个事件，并坦诚说出自己的感觉。然后，他把自己（jǐ）分（fèn）析（xī）该事件的结果告诉他们，并提出一个妥当（dāng）的解决之道。

自（zì）我调节对（duì）领导者而言（yán）为（wéi）什么那么重（chóng）要呢？

首先：一个能够控（kòng）制自己情绪及冲动（dòng）--也就是讲理--的人，有办（bàn）法塑造出一个可以彼此信赖的公（gōng）平环境。在这样（yàng）的环（huán）境下，组织政治（zhì）和内部斗争将大大（dà）减少，生产力则相（xiàng）对提高（gāo）。优（yōu）秀人才将（jiāng）闻风（fēng）前来投靠，不会轻（qīng）易受高（gāo）薪的诱惑，被挖（wā）角到竞争对手的阵营。

此外（wài），自我调节甚至能发挥（huī）上（shàng）行下效（xiào）的功用。当主管以态度冷（lěng）静文明时，大概没有可（kě）能被别人（rén）指为是（shì）一个易怒（nù）的人吧（ba）！一个企业的高阶层中脾（pí）气暴躁（zào）的主管愈少（shǎo），即表（biǎo）示（shì）整个企业找不到几个这种人。

从竞争的角度来看，自我调（diào）节也是领导者不可（kě）或缺的（de）一个要素。所有（yǒu）人都知（zhī）道，今日商场上（shàng）充满各种不确定与变数。每天都（dōu）有企业（yè）购（gòu）并或拆伙（huǒ）的新（xīn）闻。新科技以前所未有的速度不断地推陈出新。惟有能（néng）冷静管理自己情绪的经理人，才能跟得上商（shāng）场（chǎng）上飞快的脚步。

当管理当局宣布即将要推出（chū）一项（xiàng）新方案（àn）时，他们不会惊慌失（shī）措，匆忙决（jué）定采取行（háng）动；相反地，他们会冷（lěng）静地（dì）思（sī）考，积极（jí）搜集资讯，听听更多人的意见。一旦公司正式执行该方案，他（tā）们就（jiù）能（néng）全（quán）力配合（hé）。

某些时候，他们甚至扮演带（dài）头向前冲（chōng）的角色。我们来看看某大型制造商的例子。五（wǔ）年（nián）来，该公司一向购买某应用软（ruǎn）件程（chéng）序（xù），供经理人搜集及（jí）汇整资料、拟定公司（sī）策略计划，并制作报告呈报上级。有一天，管理阶层突（tū）然宣布，公司（sī）决定（dìng）安装另一种应用（yòng）软件，并（bìng）全面取（qǔ）代旧有软件。

所有人（rén）都在私下抱怨，认为此举（jǔ）将（jiāng）严（yán）重影响既定的工作进度。其中一（yī）位经理却相当（dāng）地冷静。她仔（zǎi）细评估（gū）了新旧软件的优缺点，相信新软件很（hěn）有潜力，能大大提升工作效率（lǜ）。她积（jī）极参与新软件的训练课程--许（xǔ）多同时都拒绝（jué）受训--最后被拔擢为好（hǎo）几（jǐ）个事业单位的（de）主（zhǔ）管（guǎn）。部分（fèn）原因即是，她能（néng）有效运用公司（sī）引进的（de）新科技。

一个懂得管理本身情绪的人，将给人一种正直（zhí）的形象。它不仅是一种个（gè）人（rén）的美德，也（yě）是整个企业的一大竞争优势。

我（wǒ）愿意进一步说明自我调节对（duì）领导者的重要（yào）性。一个懂（dǒng）得（dé）管理本身（shēn）情绪（xù）的人，将给人一种正直（zhí）的形象。它不仅是（shì）一种个人的美德（dé），也（yě）是整个企业的（de）一大竞争（zhēng）优势。商场上出现许（xǔ）多搞得两败俱伤（shāng）或身败名裂（liè）的消息，都是因为当事人（rén）太（tài）过冲动的（de）缘故。

许多经理（lǐ）人（rén）未经深思熟虑，就（jiù）用不正当的手段赚取利润，或用不当的（de）科（kē）目开销（xiāo）花费，或挪用（yòng）公（gōng）款，或私（sī）心滥权。其实，他们（men）也（yě）是有机会朝正途走的。反观那些懂得自我调节的经理（lǐ）人，就不会轻易（yì）受到（dào）类似的诱（yòu）惑。

我们再来看另一家大型食品（pǐn）公司的例子。该公司和当地配销商打交（jiāo）道时，负责这项（xiàng）业务的一（yī）位资深（shēn）主管，一向以作风诚实闻名。他会定期公（gōng）布公（gōng）司生产成本的详细（xì）资（zī）料，让配（pèi）销商清楚了解该公司（sī）的价格结构，给配销商一种该公司作风很实在（zài）的印象，因此（cǐ）和配销商谈判进货价格事时，很少出（chū）现双方（fāng）争得脸红脖子粗的（de）情景。现在状况出现了（le）。

为了提高公司（sī）获利率，该（gāi）主管突然有一股冲动，想（xiǎng）要保留（liú）一部分的成（chéng）本资料（liào）不让（ràng）配销商（shāng）知道。然而，衡量过公司长远利益后，他却克制了此一不当的冲动（dòng）。他发现，任何时候，公司都不能为（wéi）了获得短期的利润，破坏先前和配销商（shāng）辛苦建立的良好关系。

经过上述的讨论，我们不难发（fā）现自我调节的特（tè）征（zhēng）：具有反省能力，凡事都（dōu）深思熟虑；不怕面对不确定与各种变革；为人正直--能够对不当的冲（chōng）动（dòng）说（shuō）不。

和自（zì）我意识一样，自（zì）我调节也未受（shòu）到应有（yǒu）的重（chóng）视。那些善于控制自己情绪的人，往往被视为过于（yú）老成持重--其慎重处理事情的态（tài）度，当（dāng）被视为缺乏热情。而那些（xiē）脾气暴躁的人，则（zé）被视为"典型的"领袖人物。他（tā）们那种暴跳（tiào）如（rú）雷的脾气（qì），被认为是具备领袖特质及强大权利（lì）的表征。可是当这类主管被拔擢为领导者（zhě）时，他们（men）的脾气反而会害了（le）自己。根据（jù）我（wǒ）所作的研究结果显示，坏脾气绝（jué）非构成（chéng）一（yī）位（wèi）优秀领导者的先决（jué）条件。

EQ要素三：激励

如果有（yǒu）一（yī）个（gè）东西是所有（yǒu）优秀领导者都（dōu）具备（bèi）的，那就是激励（lì）了。受（shòu）到激励的驱策，领（lǐng）导者会全力追（zhuī）求（qiú）超越自我的成就（jiù）感，也会设法督促部属（shǔ）跟随自己的（de）脚步。"成就感"是（shì）这里的关键字。许多人均受外在因素的激励，如更高的（de）薪水、更（gèng）好听的头衔，或到更有名的企业工作所带来更高的（de）社会地位等。反观那些一心想（xiǎng）要（yào）成为优秀领导者（zhě）的（de）人，反而会选择到能（néng）够让他们发（fā）挥所长（zhǎng），让他们在（zài）工作岗位上有成（chéng）就（jiù）感的地（dì）方工作。

受到激（jī）励（lì）的驱（qū）策，领（lǐng）导者会全（quán）力追求超越自我（wǒ）的（de）成（chéng）就（jiù）感，也会设法（fǎ）督促部属跟（gēn）随自己的脚步。如果你（nǐ）要的是真正（zhèng）有潜力的领袖人才（cái），应如何辨识出谁（shuí）是受到外（wài）在因素的（de）驱（qū）策，谁是真的（de）想要追求工作上（shàng）的成就（jiù）感呢？第一个（gè）特征是当事人对工作（zuò）的（de）热（rè）情（qíng）（成就驱动力：乐在工作）这种人希（xī）望接（jiē）受（shòu）更有创意任（rèn）务的挑战、乐于学习（xí）新事物，而且当他们完成任务时，会感到无比的骄（jiāo）傲（ào）。这种人常表现出过人的工作精力（lì），似（sì）乎永远也不满意于现状。他（tā）们不断地质疑为什（shí）么要这样做。综言之，他们热切地想要找出新的工作方法。

某化妆（zhuāng）品公司的（de）一（yī）位经理（lǐ），对现场销（xiāo）售人员必须（xū）花两个星期时间，才能（néng）把销售报告送给他（tā）的漫长过（guò）程，感到（dào）相当沮（jǔ）丧。最后（hòu），他想出了一个（gè）解决方（fāng）法。他利用一套（tào）最新的自（zì）动电话追踪系统，每天（tiān）下午五点自动呼叫每一位销售（shòu）人员（yuán）。销售人员接到呼叫讯号后，立（lì）刻键（jiàn）入当天拜访客户的次数及成交笔数等资料。于是乎，此一新系统将销售报告（gào）回传流程，从两周有效（xiào）缩短为几（jǐ）个小（xiǎo）时。

这个（gè）故事说明了（le）高成就感（gǎn）的人有另两项特征：一是他们（men）不断（duàn）地提高对自（zì）己的要求；二是他们习于登（dēng）记分数。

以（yǐ）第一个特征（zhēng）来说，在主管打年终考绩时，这种人经常主（zhǔ）动想主管要求新挑战。当（dāng）然，一（yī）个自（zì）我意识高（gāo），且（qiě）有内在激励诱因的人（rén），一定知（zhī）道自己能力的限制（zhì），但他们绝不会（huì）设定（dìng）能轻易达（dá）成绩效目标。

其次，一个希望不断超越自我（wǒ）期许的人（rén），一（yī）定很想知（zhī）道自己（jǐ）、工作团队，乃至于（yú）整个公司的工作（zuò）进度。（成就驱动（dòng）力：迅速反馈（kuì））

那些不想追求工作成就感（gǎn）的人（rén），对工作进度到哪（nǎ）里（lǐ）及最后的（de）成果（guǒ）并不感兴趣。反观那些受（shòu）到工作成（chéng）果激励的人，常记录及（jí）追踪一（yī）些指标（biāo）数字（zì），如获（huò）利率（lǜ）及市场占有率（lǜ）等。我认识一位基（jī）金经理人（rén），每天（tiān）早晚（wǎn）都要上网查（chá）阅资料，拿自己管理（lǐ）的股票基金价格和四个产（chǎn）业基准作比较。

有趣（qù）的（de）是（shì），看到不利于己的成绩（jì）时，那些有高激（jī）励诱（yòu）因的人并（bìng）不气馁，仍（réng）会保（bǎo）持乐观的态度。碰到挫折或失败（bài），很容易让人感到心情沮丧或低落（luò）时，自我调（diào）节和成就感激励诱因加在一起，即有助于克服（fú）这类心理障（zhàng）碍。这里就有一（yī）个很好的例子。某大型投资（zī）理财公司的（de）业绩一向良好，不（bú）料好景不（bú）长，受到经（jīng）济（jì）不景气的拖（tuō）累，该（gāi）公（gōng）司已连续三季出现亏损，导致三（sān）家公司客户转到其（qí）他同业去了。

不少（shǎo）经理（lǐ）人怪罪外在大（dà）环境（jìng），也有人认为是个人因素导致公（gōng）司遭到挫折。只有一位（wèi）基金经理人指（zhǐ）出，此（cǐ）刻反（fǎn）而是促成公司转型的大好时机。两年后（hòu），她被拔（bá）擢为资深（shēn）主管。她（tā）回忆该次经（jīng）历（lì）到（dào）："那是（shì）我一生当（dāng）中所碰（pèng）过最（zuì）棒（bàng）的一件事（shì）。我从那次经验学到了太多（duō）的功课。"

想要（yào）知（zhī）道部属是否受（shòu）工作成就感诱因的（de）激（jī）励，这里还有另一（yī）个线索：对（duì）公（gōng）司的忠诚度。

如果员工（gōng）热爱工作，他们一定也热爱提供他们就业机会（huì），并让他们从工作中获得成就感的公司。这种人倾（qīng）向于（yú）长期待在同一家公司，不会轻易受到（dào）竞（jìng）争对手高薪的（de）诱惑。

我们不难理解，为什么一个受工作（zuò）成就（jiù）感诱因激励的（de）人（rén），较有（yǒu）可能变成一位优秀的（de）领导者。如果你习惯为自己设定较高的绩效目（mù）标，当你爬到企业的高位时，是不是（shì）也会（huì）为公司设定较高的绩效目标？同理（lǐ），超越既定目标（biāo）及随（suí）时记录工作进度的习惯，也会传染（rǎn）给（gěi）下面的员工。

一（yī）个拥（yōng）有（yǒu）这（zhè）些特质的领（lǐng）导者，一定会被一群具有（yǒu）类似特质的经理人所围绕。物（wù）以类聚嘛！当然（rán），乐观和组织忠（zhōng）诚绝对（duì）是优秀领导者（zhě）不可或（huò）缺的要素（sù）。试想如果一（yī）家公司的领导者没有这两个要（yào）素，会是（shì）一个什么样的情景？

EQ要素四：同理心

构成领导（dǎo）者的五（wǔ）大要素（sù）中，同理心恐怕是最容易（yì）辨（biàn）认的了。在我们的人（rén）生经历当中，都曾碰过富有爱（ài）心及处处为他人着想的老师或朋友，也（yě）曾（céng）遇到过毫（háo）无爱心、从不替旁人（rén）设想的教（jiāo）练或上司。可是到了商场上，如果有具备（bèi）此（cǐ）一特质（zhì）的人出现在眼前，我（wǒ）们（men）却吝（lìn）于夸赞，更不用说奖（jiǎng）励（lì）他了。这个特质似乎不适（shì）合存在于（yú）将本求利、一切讲究现实（shí）的（de）商场（chǎng）环境。

同理心在管理实（shí）务（wù）上的应用是，领导者（zhě）应将员（yuán）工的（de）感受（shòu），连同其他因素（sù）作全盘的考量（liàng），以作出最（zuì）睿智的决策。同理心并不是说（shuō），一个人的心肠要软到"什么事情都要考（kǎo）虑他人的感受"。对一个领（lǐng）导（dǎo）者来说，同理心不表示为了讨好（hǎo）所（suǒ）有人（rén），自己一定要（yào）和别（bié）人有（yǒu）一（yī）样的心情。那不（bú）是像一场梦魇，什么事都不要做了？同理心在管（guǎn）理实务（wù）上的应用（yòng）是，领导（dǎo）者（zhě）应将员工的感受连（lián）同（tóng）其他因（yīn）素作（zuò）全盘（pán）的考量，以作出（chū）最睿智的决策。

请看以下的实例。

两家大型经（jīng）济商（shāng）决定合并（bìng），结果造成许多职位必须裁撤的窘境（jìng）。其中一（yī）个（gè）事（shì）业单位的主管立刻召集所有员工，用很沉痛的语调宣布（bù）这项不幸的（de）消息，同（tóng）时（shí）公布公（gōng）司将裁减（jiǎn）的员额。另一个（gè）事业单（dān）位的主管却采取不同的做（zuò）法，他也（yě）发表了（le）一场演讲，不过他很（hěn）直（zhí）率地（dì）道出他的（de）忧虑与困惑，同（tóng）时答应员工随时告（gào）知他们最新（xīn）消息（xī），且会公平地对（duì）待所有员工。

两位主（zhǔ）管最大的不（bú）同就在于同理心。第一位主管过（guò）于担（dān）心自己的（de）前（qián）途，以至未考虑到比他更（gèng）焦（jiāo）虑（lǜ）的员工的感受；第二位主管（guǎn）从直觉知道员工可能有的感受，他的话语中即流露出他乃是真心感受到员工的忧虑。如果第一位（wèi）主管的（de）部门因为（wéi）许多（duō）员工士气低落，优秀人才纷（fēn）纷离去（qù），而整个跨掉，你会觉（jiào）得意外吗？反（fǎn）之，第二位主管仍（réng）然（rán）受到部属（shǔ）的爱戴（dài），优秀（xiù）人才并未离职，部门生产力依然不（bú）输以（yǐ）往。

每一个曾参加过（guò）工作团队人都能作证，领导（dǎo）者最难掌（zhǎng）握的（de），就是团队成员（yuán）捉摸不定的（de）情绪。处在今日的竞争环境，领导者应具备同（tóng）理心的理由至少有三个：工作团队（duì）愈来（lái）愈（yù）流行；全球化的脚步愈来愈快；以及（jí）公司（sī）愈（yù）来愈（yù）需要留住优秀（xiù）人才（cái）。

让我们来（lái）看（kàn）一看一个人应如何迎接带领一个工作团（tuán）队（duì）的挑战。每一个曾参加过工作团队人都能作（zuò）证，领导者最难掌握（wò）的，就是团队成员捉摸不定的情绪。领导者常要求所有人达成共（gòng）识，接下来才能办（bàn）事。

不幸的（de）是，连两个人都很（hěn）难（nán）产生一致的意（yì）见，更不用说有许多人（rén）组成的工作团队了。有时，甚至一个（gè）只（zhī）有四、五个（gè）成员的工作团队，里面都有搞小（xiǎo）团（tuán）体的事情。为了（le）一点小事争论不休，更是家常便（biàn）饭。因此，团队领导者必须察（chá）觉且了解所有成（chéng）员不同的观点。

某（mǒu）大型资讯科（kē）技公司的一位行销经理，被管理当局任命（mìng）去管理一个另人头痛的团队，即（jí）需面对上述棘手（shǒu）的问题。该团队的（de）工作负（fù）荷量（liàng）过重，进度严（yán）重（chóng）落（luò）后，所有成员均乱（luàn）成一团。每一（yī）个人的神经（jīng）都很紧张。很显然地（dì），仅在改善工（gōng）作（zuò）流程上着手（shǒu），还（hái）不足（zú）以恢复该团队的元（yuán）气，并让它重（chóng）新成（chéng）为公司里的一个高效率的团队（duì）。

于是这位新上任的经理采（cǎi）取了几个步骤。她安排一（yī）连串的一对一（yī）面谈（tán），倾听团队中每一位（wèi）成员的心声。她（tā）希望籍此了解团队成员（yuán）为什么有挫折（shé）感、对周遭同僚（liáo）的评价为（wéi）何，以及为什么会觉（jiào）得自已被忽视。

接下来，她鼓励（lì）每一个人（rén）开（kāi）诚布公地说出自已心里的委屈，并提出有建（jiàn）设性的建议，期望籍此把大家的心连在一块儿（ér）。她（tā）的同理（lǐ）心帮助她了解团队（duì）成员的情绪成分，结果不仅帮助该团队发挥了高（gāo）度的团队合作精神，「生意（yì）量也相（xiàng）对增加了（le）」--该（gāi）公（gōng）司内（nèi）部许多单（dān）位纷纷向它求（qiú）助。

全球化（huà）是日益重要的另一个理由。跨文化之间的对话，常引起不（bú）必要的误会或错误。同理（lǐ）心正（zhèng）好是解（jiě）药。

富有同理心的人（rén），善于解读肢体（tǐ）语（yǔ）言，能（néng）嗅出对方讲话背（bèi）后所（suǒ）代表的（de）含意，也深刻了解不（bú）同文化和（hé）民族间存有差及其重要性。

一位美国（guó）顾问率领他的（de）小组，向一位日本籍的潜在客（kè）户作简报。过去对美国（guó）客户（hù）作完简报后，该小组（zǔ）习惯接受一连串炮轰式追问，要求他们回答各式各（gè）样的（de）问题，但这一次（cì）作（zuò）完简报后，却是一段长时间的沉（chén）默（mò）。其他小组成员以为客（kè）户不满意他们提（tí）出（chū）的企（qǐ）划（huá）案，于是开（kāi）始收拾（shí）资料（liào）准备离（lí）去（qù）。那位（wèi）美（měi）国顾问却示意他们（men）停止动作。

跨文化之间（jiān）的对话（huà），常引起（qǐ）不必（bì）要的误会（huì）或错误。同理心正好（hǎo）是（shì）解（jiě）药（yào）。尽管（guǎn）该顾问不怎么（me）熟悉日本文化，但他从（cóng）客户的脸上看不出（chū）有拒绝（jué），而好象是觉得很（hěn）有（yǒu）兴趣，甚至（zhì）是在沉思的神情（qíng）。他的判断是（shì）正确的。等到客户开口说话时，提出的要求竟是（shì）立刻签约。

最后一（yī）点（diǎn）是（shì），同理心对（duì）留住优秀（xiù）人才特别重要，尤（yóu）其是处在（zài）今日（rì）的资讯科技（jì）社会。领导者一（yī）向（xiàng）都需要有同理心来培（péi）养及（jí）留住优秀人才。今日，失去优秀人才（cái）的（de）代价更高了。这些人一旦离（lí）职，会（huì）把公（gōng）司最重（chóng）要的（de）财产，也（yě）就（jiù）是知识，一并（bìng）带走。

许多（duō）公司所实施的教练制度（coaching）或（huò）导师制度（mentoring），其（qí）目（mù）的（de）即（jí）在此（cǐ）。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三（sān）项要素属于（yú）自（zì）我（wǒ）管理（lǐ）的技能，后两项（xiàng）要（yào）素，包括同理心和社交（jiāo）技巧，则属于人际关系的处理技能。被归类为EQ五（wǔ）大要素之一（yī）的社（shè）交技巧，并没有（yǒu）我们所想象的（de）那（nà）么（me）简单。尽管社交技巧好的人极少是态度（dù）凶恶的，但它绝不仅仅是态度友善而已。

进一（yī）步说，社交技巧好的人表（biǎo）现出友善的（de）态度是有目（mù）的的（de）：不论是对一套（tào）新行销策（cè）略的看（kàn）法，还是对新产品积（jī）极支持的态度（dù），他们期望改变（biàn）对方，转而同（tóng）意其论点。

社交技（jì）巧好（hǎo）的（de）人不仅交游广阔，和各种人打（dǎ）交道时，也能很快地找出双方的共同点，和对方建立一个（gè）和谐的关系。但（dàn）是并（bìng）不表示他们是为了社交（jiāo）而社交。他（tā）们（men）认（rèn）为，重要的事是不能靠一己（jǐ）之力（lì）完成的，这种人拥有（yǒu）丰沛的人脉关系，一旦有需要（yào）时，立刻可（kě）以派上（shàng）用（yòng）场。

一个善于管理本身情绪（xù），且经（jīng）常设身处地关心他人感受的人，其人际（jì）关系一定也处（chù）理得不错。

社交（jiāo）技巧是EQ中其他要素（sù）累计而成的技（jì）能。一个善于管理本身情绪，且经常设身处地关心他人感受的人，其人（rén）际关系一定也（yě）处理得不错。甚至激（jī）励诱因（yīn）也有（yǒu）助于社交技巧的培养。还记得吗，那些受成就感诱因激励的（de）人，比一般人（rén）更乐观，甚至（zhì）碰（pèng）到（dào）挫折时也不改其乐观（guān）的态度。一个乐观（guān）向上的（de）人，不论是在（zài）与人对话或（huò）交（jiāo）往时（shí），一（yī）定会散发（fā）出特有的气（qì）质。他（tā）们成为到处受欢迎的（de）人（rén）物，不是没有原（yuán）因（yīn）的。

由（yóu）于（yú）社交技巧是（shì）EQ中其他要素共同运作的（de）结果，难（nán）怪我们在管理实务上（shàng）看到许多有（yǒu）关社交技（jì）巧的表现都（dōu）那么熟悉。例（lì）如，社交技巧好（hǎo）的人善于带领工作（zuò）团队--这是同理心（xīn）在（zài）发挥作用。他们也（yě）是说服（fú）他人的高手--这是自我意（yì）识、自我调节及同（tóng）理心加（jiā）在一起的结果。

所幸EQ是可经（jīng）由（yóu）学习获得的。其（qí）过程当然不容易（yì），不仅需要当事人投（tóu）入（rù）许多时间，更重要的是，领导者必（bì）须真正地付出。

具备了上述的技能，这些（xiē）说服高（gāo）手（shǒu）当然懂得（dé）何（hé）时该（gāi）动之以情、何时该劝（quàn）之以理（lǐ）。至于（yú）激励，这种（zhǒng）人最乐于配合团队需（xū）求（qiú）。而（ér）他们对（duì）工作的热（rè）情，无形中也会传染（rǎn）给周遭（zāo）的（de）人，促使全体（tǐ）成员通力合作（zuò）来（lái）解决（jué）问题。

但有时（shí）社交技巧所展（zhǎn）现（xiàn）出来的（de）面貌却不一样。例如，他们工作时（shí）却不（bú）工作：在走廊和同事聊天，或和本身工作（zuò）似乎毫不相（xiàng）干的人插科打诨。别人（rén）认为不重（chóng）要的事，他（tā）们却认（rèn）为很有意义。因为（wéi）他们清楚知道，他们今天刚建立的（de）关系，日后说不定（dìng）哪一天可以派上用（yòng）场。

这（zhè）里（lǐ）就有一个（gè）很好的例子

某跨国电（diàn）脑制（zhì）造商策（cè）略（luè）部门的一位主管，在一（yī）九九三年（nián）时，就预（yù）测到网络（luò）将左右该公司的（de）前途（tú）。在（zài）接下来的（de）一年（nián）期间，他找到不少志同道合的同事。他利用自己的社交技巧，建（jiàn）立了一个跨越组织层级、事业单位，甚至国（guó）家疆界（jiè）的虚拟团队。

接着，他率（lǜ）领的团队率先（xiān）成立了全球大企业中（zhōng）最早（zǎo）的一（yī）个内部网站。此外，在没有任何预（yù）算的支援下，他主动帮（bāng）该公（gōng）司报名参加（jiā）网络（luò）业（yè）者的年会。他和该（gāi）团（tuán）队动用（yòng）各种人际关系，请大家赞助这项活动，最后筹（chóu）募到的经（jīng）费，足够支付十二个单位派五十人参加（jiā）上述的（de）年会（huì）。

此举吸引了管理当局的注意（yì）。一年后，该（gāi）公司正式成（chéng）立（lì）了网络部门，并请这（zhè）位主（zhǔ）管担任负责人。若（ruò）不是他不顾传统的界限，和组织内各阶层、各角落的人打交道，根（gēn）本不可能完成此（cǐ）一艰巨任务。

现今企业（yè）界视社交技巧为重要的领（lǐng）导（dǎo）技能吗？

答案是肯定的（de），尤其（qí）是和其他要素比（bǐ）起来时更是如此。人们似乎（hū）直觉（jiào）上（shàng）知（zhī）道，一个领导（dǎo）者应善（shàn）于管理人（rén）际关（guān）系。领导者不是一座孤岛。毕（bì）竟（jìng），领导（dǎo）者的任务乃是透过他人完成工作，社（shè）交技巧正（zhèng）好用得上。一个不会表达同理心的领导者，还不如完（wán）全没有同（tóng）理心算了。

如果一个领导者无法散发出他对（duì）工（gōng）作的热情，那（nà）么他受成就感诱（yòu）因的激（jī）励而努力（lì）工作（zuò），与他下面的人有什么关系（xì）呢（ne）？简言之，社交技巧有助于领导者（zhě）把EQ的（de）诸要素应用于管理实（shí）务（wù）上。

EQ非常重要，但如果有人因此以为（wéi），技术能力和智商对（duì）领导者（zhě）不重要，那就太愚蠢了。技术（shù）能力和智（zhì）商也很重要，但（dàn）如（rú）果欠缺了EQ，领导者就不那么（me）完（wán）美了。过去（qù），EQ一度被认（rèn）为是企业领导者"有了它也不（bú）错（cuò）"的东西。如今我（wǒ）们已（yǐ）明了，为了（le）提升整体（tǐ）绩效，领导者还非具备EQ不可呢（ne）。所幸EQ是可经由学习获得的。其过（guò）程当然不容（róng）易（yì），不仅需（xū）要当事（shì）人投入许多时间（jiān），更重要的是（shì），领导者必须真（zhēn）正地付出。一旦培养出高EQ，其回报将是极为（wéi）丰（fēng）硕的（de）。为了个人（rén）乃至于整个组（zǔ）织（zhī），都值（zhí）得这样做（zuò）。

附（fù）录一：EQ的五（wǔ）大要素（sù）

自我意识：认识（shí）及了解自己（jǐ）的（de）心情，及（jí）它们对其他人可能产生何（hé）时影响的能力（lì）。自信；很现实地自我评（píng）估，自我解嘲式的幽默感

自我调节：控制突（tū）如其来的刺激及情绪（xù）的能力（lì），或作自我调整；倾向于三思而后（hòu）行，值得信（xìn）赖、个性正直，不怕碰到模（mó）棱两（liǎng）可（kě）的情境；对改革持开放态度

激励：热情（qíng）投入工作，但（dàn）不是仅为了追求财富或名位；经历旺盛、能执着（zhe）于（yú）追求既定目标；有强烈的激励想要达成既定目标；乐观（guān）进（jìn）取、面对恶劣（liè）情境时亦不改（gǎi）初（chū）衷；乐（lè）于（yú）对组织奉献所长

同理心：了解他人情绪起伏原（yuán）因（yīn）的能（néng）力；随人们情绪反应调整待人方（fāng）式的能力，对（duì）培养及留住人才特别有一套；体察不同文化间（jiān）细微差异的（de）能力；热心服务客户（hù）及（jí）顾客（kè）

社交技巧：善于处理（lǐ）及建立人际（jì）关系网路；善于寻找相同（tóng）点（diǎn）的能力（lì），从而建立和（hé）谐的（de）关系，能有（yǒu）效带领属下推动改革；有（yǒu）说（shuō）服他人（rén）的（de）能力（lì）；对成立及领导团队特别（bié）有办法

附录二（èr）：EQ能经由学习获（huò）得吗？

自古以来（lái），人们（men）对领袖是（shì）天生的，还是经由后天培养的（de）议题（tí），一直争论不休。关于EQ的议题也是一样。举例来（lái）说，人是（shì）一生下来就有某种程度的（de）同理心，还是（shì）经过一定程（chéng）度的人生（shēng）历（lì）练，才知道要设身处地位旁人着想？答案是两种都是。若干科（kē）学（xué）研（yán）究结果指（zhǐ）出（chū），不少人天（tiān）生就有很高的（de）EQ。然而，心理发展方（fāng）面的研究却显示，后天的养成教（jiāo）育也很重要。两者（zhě）各占多（duō）少（shǎo）比重，恐怕永远也无人知晓。尽管如此，从纯（chún）学术研究或从（cóng）管（guǎn）理（lǐ）实务角度来看，经由后天环境可以学习提高EQ，却是一（yī）个不争的事实。

有一（yī）点（diǎn）是确（què）定的（de）：EQ将（jiāng）随着年龄的增长（zhǎng）而提高。此（cǐ）一现（xiàn）象可（kě）以用一个古老的字眼（yǎn）来形容：这个人待（dài）人处事更加"成熟"了。即便（biàn）是（shì）某些人已经成熟（shú）了，仍（réng）然需（xū）要接受（shòu）适当的训（xùn）练，好让他们的EQ分数更（gèng）高些。可惜的是，许（xǔ）多号称能培（péi）养领袖技能的教育训（xùn）练，包（bāo）括EQ方面（miàn）的课程，都是在浪费（fèi）公司的金钱（qián）和学员的（de）时间。问题很简（jiǎn）单：这些课程的训练重心（xīn）摆（bǎi）错（cuò）了位（wèi）置，应摆在人脑的（de）另一半（bàn）。

一个人EQ细胞，大多位于（yú）人（rén）脑掌管感觉、刺（cì）激和（hé）冲动（dòng）的边缘系统（Limbic system）中的神经传递素（neurotransmitters：在神经细胞之（zhī）间传递脉冲的化学物质（zhì））内。有研究显示，经由长久（jiǔ）的练习及回（huí）馈，边缘系统的学（xué）习效果最好（hǎo）。

我（wǒ）们拿它来比较掌（zhǎng）管数理分析的大脑皮层的学习能力。大脑皮层掌管（guǎn）的是观（guān）念与逻辑。人们藉阅读使用手册或销（xiāo）售指南，学会操作电脑或（huò）打电话拜访客户的技巧（qiǎo），就是由大脑的这一（yī）部（bù）分掌管的（de）。无怪（guài）乎大多（duō）数（shù）的训练课程，均误以为应该（gāi）从（cóng）人脑的这一部分下（xià）手（shǒu），来（lái）强化学员的EQ。事实上，我的研究（jiū）结（jié）果显示，上述（shù）训练课程不仅无（wú）益，对人们在工作上（shàng）的（de）表（biǎo）现反而有害（hài）。

想要提高EQ，组织必须改变训练重心，设法让大脑的边（biān）缘系（xì）统发挥学习效果。训练者必须（xū）帮助学员（yuán）打破传统行为模式（shì），并建（jiàn）立（lì）新（xīn）的行为模式。如此做不（bú）仅要花更多的时间（jiān），也需采用因人而异的训练（liàn）方法（fǎ）。

假设某（mǒu）主管被上级（jí）认为缺（quē）乏同理心（xīn）。上级持这种看法的理由之一是，该主管不（bú）懂得倾听的技巧（qiǎo），经常打断别人的话，也（yě）不（bú）专心（xīn）地听别人（rén）在说什么。为了（le）改（gǎi）善这个问（wèn）题，上级应设法鼓励（lì）该主管作一（yī）些改变，一方面学习（xí）倾听的技巧，另一方面学（xué）习（xí）乐（lè）于（yú）接受他人（rén）提（tí）供的回馈（kuì）。公司不妨安（ān）排（pái）一位同事或顾问（wèn）在一（yī）旁观察，帮助（zhù）该主管了解自己在（zài）倾听（tīng）技巧方（fāng）面的缺失，督促（cù）他反（fǎn）复（fù）练习，并从旁提供（gòng）建议，让他真正学会如（rú）何听别人（rén）说话（huà）。另外（wài），上级也（yě）可以安排（pái）他去（旁听）公司里某几位倾（qīng）听技巧不错的（de）主管，如（rú）此也有（yǒu）助于（yú）该主管学（xué）到正确（què）的行为。经过持久的练习（xí），当事（shì）人（rén）将（jiāng）获得丰硕的成果。我认识（shí）一位在华尔街上班的经理人。他希望增加（jiā）自己（jǐ）的同理心（xīn）--特别（bié）是（shì）察（chá）觉对方反应及了解别人（rén）观（guān）点的（de）能力。在这（zhè）之前，他的部属非常害（hài）怕在他手底下做事（shì）。有什（shí）么（me）坏消息，部属甚（shèn）至瞒着不敢告（gào）诉他（tā）。难怪当那些真相（xiàng）一一曝光（guāng）时，令他感到异常震（zhèn）惊。回家后，他把实情告诉家人，才（cái）发觉（jiào）他们老早就知道了。他和家人几乎是话不投机半（bàn）句多，久而（ér）久之，家人也（yě）对他退避三（sān）舍。列（liè）出自己的问题后，他的顾问要求他在（zài）工作（zuò）岗位上不（bú）断地练习强化同理心（xīn），并随时回报状（zhuàng）况。他先（xiān）到国外（wài）渡了个假（jiǎ），当地的人讲的是他完全听不懂的语言。他细心观（guān）察自己对陌生环（huán）境的反（fǎn）应，同时用（yòng）开放（fàng）的态（tài）度去面对一群和（hé）自己（jǐ）不同的（de）人。回（huí）国（guó）后，带着一颗一（yī）周来被陌（mò）生（shēng）环境折（shé）磨（mó）得很（hěn）谦卑（bēi）的心，该主管请（qǐng）求（qiú）他的顾问每天或一个星期数次，指点他（tā）今后应如何对待不同观点的人。在工作场合中，他主动（dòng）抓住各种可能的机会，练习（倾听（tīng））和自己不一样的想法。他甚（shèn）至用摄影机录下自（zì）己开会的过程，并要求同事和部属尽量挑毛病，好让自己知（zhī）道（dào）是否真的已学会阅（yuè）读及（jí）了（le）解别（bié）人（rén）的想法。花了好几个（gè）月的时间，该主（zhǔ）管的EQ最后大（dà）有改善，并且反（fǎn）映到他的工作绩效上。这里要特别强调的是（shì），如果（guǒ）没有强烈的欲望，并投入一颗专（zhuān）注的（de）心，一个人的EQ不会、也不（bú）可能改进。仅（jǐn）参加一次短（duǎn）期研讨会（huì），或（huò）买一本探讨EQ的（de）书来阅（yuè）读，不会（huì）有什么真正助益。真正学会设身处地替（tì）别人设想，从（cóng）而让（ràng）同理心变成一（yī）种很（hěn）自然（rán）的反（fǎn）应，远比学（xué）会统计学（xué）里（lǐ）的回归分（fèn）析难（nán）得多。小说家爱（ài）默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道（dào）："没有（yǒu）狂热（rè）投入（rù）所获得的成就，不能算是伟大的成就。"如（rú）果你想成为一位伟大的领袖人物，不妨把这句话当成座右（yòu）铭，努（nǔ）力地提升（shēng）EQ吧！