前不（bú）久拜访一家大（dà）型国（guó）有（yǒu）企业，了（le）解到下述情况：该企业系（xì）国有骨干（gàn）企业（yè），所生产的工业产品占据国（guó）内的大部分市场,市（shì）场（chǎng）份额（é）尚有不断（duàn）提升趋势。过去6年（nián）时间内，该（gāi）企业全面（miàn）使用目（mù）标管理法进行绩效管理，结果发现考核力度“王小二过年，一年（nián）不如（rú）一年”，原因是，随着大家对（duì）目（mù）标（biāo）管（guǎn）理法的逐步“熟悉”,大家发现（xiàn）目标制定与管理（lǐ）越来越难, 结果是普遍玩起了文字游戏（xì）。在（zài）现在（zài）看来,绩（jì）效管理基（jī）本上流于形式。于是两星期前,企业战略部开始引进360度评估，管理层均经过培训（xùn）。最近几天从收上来的360度问卷看来（lái）, 问题集中表现在：“你（nǐ）好（hǎo）, 我（wǒ）好, 大（dà）家都好（hǎo）”。总裁与人力资源副总裁（cái）急于想知道：这该如何是（shì）好（hǎo）? 

其实（shí）, 该公司反映的（de）问（wèn）题, 并非个别案例。对（duì）于（yú）360度（dù）反馈问（wèn）题（tí）,有（yǒu）相当一些认识确实还有（yǒu）待澄清（qīng）。在此,笔者基于工作经（jīng）验与研究,就此话题谈一些看法（fǎ）。

360度（dù）的优势

在西方国家很多企业（yè）里（lǐ），它被（bèi）视为作员工业绩（jì）反馈与管理的极（jí）好（hǎo）工具（jù），并在运用过程中取（qǔ）得相当（dāng）的实效。原（yuán）因包括:

第一: 涉及的（de）信息（xī）来（lái）源较广。往往要（yào）涉及（jí）：上（shàng）司、客户、同仁、部下等等,从而使得能收（shōu）集到“大广（guǎng）角”的信息。

第二: 所（suǒ）评价（jià）的胜任力领域较广。在设计问卷时,企业往（wǎng）往能设计较全面（miàn）的问题,涉及（jí）各种重要纬（wěi）度,且结构（gòu）严谨。

第三（sān）: 能让评（píng）价者有机会静下来, 认真思考如何评价任职者（zhě）, 最终以书面形式白（bái）纸（zhǐ）黑（hēi）字,并往（wǎng）往有理有据（jù）地反（fǎn）应出（chū）来（lái）。

第（dì）四: 评价信（xìn）息（xī）往往是保密的。

所以, 有（yǒu）效的360度反馈,不论对组织、同事、上（shàng）司、客户（hù），还是对员工本人, 都理（lǐ）应会（huì）是流程公正，益（yì）处良多。

360度的局限性

任何工具都有其局限性（xìng）。当（dāng）这一工具引入（rù）到（dào）存有一定缺陷的企业文（wén）化（huà）环境的时候（hòu）, 局限性尤其明显。在此, 我仅（jǐn）谈谈其在文化方（fāng）面常常（cháng）所遇障碍（ài）。

第一（yī）: 与人为善

360度反馈, 基于两方（fāng）面（miàn）的假设: 一方面, 让众多评估者用（yòng）所了解的客观事实说（shuō）话；而另一方面, 评（píng）估者会当闻过则喜，“认识差距是前进的第一步”。与人为（wéi）善是中华（huá）民族生活（huó）中的一种美德。但很些时候，在绩效评价上面，有些人则误将与人（rén）为善误（wù）解为曲（qǔ）意逢（féng）迎。而（ér）事实上（shàng）, 从绩效考评（píng）的（de）宗旨而（ér）言（yán），考评者不对被考评人说（shuō）真话, 才是最大之“不善”。

第二: 明哲保身

360度反馈（kuì）, 有一个假设（shè）前提: 准确的（de）反馈, 能帮助（zhù）任职者改进绩效, 增强上（shàng）司、 同仁、客户, 及下属满意（yì）度, 从而增强团队绩效。而在有（yǒu）些组（zǔ）织, 团队（duì）精（jīng）神还有待（dài）提高。实际上, 绩效反馈是团（tuán）队进步（bù）的重要驱动力。有些人（rén）如不真正理解准（zhǔn）确的绩效（xiào）反（fǎn）馈将最终有助于上述（shù）各（gè）方, 那该评估者完全有可能采取明智保身态度, 写一些无关痛痒的评价。

第三: “阶级斗争是（shì）纲（gāng）”

在我国, 由于历（lì）史原因, 有些人可能还（hái）会存有一些在历（lì）史上（shàng）遭遇不公的心理阴影, 这种阴影还可（kě）能“传染”给了一些周（zhōu）围的人。这些（xiē）人可能会视一切“批评意见”为“阶级斗争”的前兆。所以一旦有批评意见则“奋起还击”或 “大为不安（ān）”。这样使得（dé）旁（páng）人（rén）在给予（yǔ）其做（zuò）绩效反馈（kuì）时,“尽量不惹他生（shēng）气”。

第（dì）四:“中庸之道”

在（zài）东方文化中, 中庸思想似乎有相当的市（shì）场（chǎng）。评（píng）价一个（gè）人时, 很少有1分和5分（fèn）之类极端分, 大量集（jí）中在2、3、4 分。这样一来, 绩效评（píng）价（jià）的精准度则被大（dà）打折扣。

第（dì）五: 领导（dǎo）力缺乏

如（rú）果一个经理平时对（duì）下属（shǔ）员（yuán）工关心和辅导不够的话, 则完（wán）全可能非（fēi）常欢迎这种“让大（dà）家来（lái）说一（yī）说”的做法, 确切（qiē）的（de）说他（tā）/她在指望（wàng）大家帮助其管理员（yuán）工。客观上, 他（tā）/她（tā）放松对员工的（de）日常管理, 并且有（yǒu）可能（néng）放松（sōng）自身作为经理人（rén）管理能力的提高。

一个有效的经理（lǐ）人（rén）务必对员工有很好的观察（chá）、辅导、跟（gēn）进与推动，对员工绩效有很好的判断, 从（cóng）而对员工形成（chéng）很好（hǎo）的领导力, 360度反馈常（cháng）常被其（qí）当成实现“兼听则明”, 防止（zhǐ）“偏信则暗”的辅（fǔ）助工具（jù）而已笔者见过一些经理人，或是平（píng）时懒得（dé）观察员工，从（cóng）而依（yī）赖360度评（píng）估， 或是压根（gēn）就（jiù）不敢（gǎn）事实（shí）求（qiú）实的单独评价（jià）员（yuán）工（gōng）。 这（zhè）样的团队恰恰属于低绩效的团队。

关于360度反（fǎn）馈的几点建议：

一、沟通与强调（diào）经理人在（zài）管理与领导员工方面责（zé）无（wú）旁贷的（de）职责。不管使用任何绩效（xiào）评价工（gōng）具， 经（jīng）理都务必对员工绩效进行有效的（de）观（guān）察、辅导（dǎo）、沟通与跟进, 以（yǐ）非（fēi）正式形式（shì）收（shōu）集各方面的反馈（kuì）, 从而对其日（rì）常（cháng）表（biǎo）现及（jí）时进（jìn）行判断。万（wàn）万不可， “我不知员工绩效表现, 因为我（wǒ）还（hái）没有收到360度反馈”。

二、注重实（shí）施（shī）有效的（de）日常绩效管理流程，如目标管理法等，从（cóng）而视360度为（wéi）一辅助工具。经（jīng）理人本人或主（zhǔ）要客户（hù）的（de）评价永远是第一位（wèi）的。

三、360度问卷力求文字简洁（jié）, 充（chōng）分培训（xùn）, 确保大家正确理（lǐ）解每（měi）一（yī）问题。必要时，用一（yī）些假（jiǎ）设的范例与（yǔ）大家分享。

作者：麦（mài）肯咨询（xún）高级（jí）顾问（wèn），九游娱乐和麦肯竞争（zhēng）力（lì）研究院，著名人力资（zī）源专家（jiā）王磊先生