我（wǒ）们（men）无（wú）法左（zuǒ）右变革，我们只能走在变革的前面（miàn）。

--- 管理（lǐ）大师（shī）   彼得·德鲁克

变革是（shì）当今社（shè）会的（de）常（cháng）态，也是任何组织都必（bì）须面对的（de）问题。

杰克·韦尔奇有（yǒu）句名言：“在当今时（shí）代里，我们每（měi）一天（tiān）每一分钟都必须讨论变革。”这（zhè）充分（fèn）说（shuō）明了组织实（shí）施变革的重（chóng）要性。但是，重要并不（bú）意味着有效（xiào），并非所有的变革（gé）都（dōu）能成功，都能（néng）达到预期的目标。只有成功的（de）变革才能切实提高组织效（xiào）率（lǜ），建立或扩大竞争优势，而失败的变革（gé）不仅不会推动组织发展（zhǎn），还会对员工心理（lǐ）造成严重冲（chōng）击，大（dà）幅挫伤员（yuán）工士气，降（jiàng）低员工对组织的（de）信任，阻碍组织进一步（bù）提升。

变革的失败（bài）看（kàn）起来往往是由于多种因素的影（yǐng）响（xiǎng），比如（rú）需要（yào）平衡更多的利益关系、管理层尤其是（shì）高管受到更多的限制（zhì）、太多人员问（wèn）题需（xū）要解决等等。但究（jiū）其（qí）根本，主（zhǔ）要原因还是对成功的变革缺乏足够的了（le）解。在那（nà）些失败（bài）的变革过（guò）程中，管理层往往将对变革期望过于急切，希望能在短期内快速的一蹴而（ér）就（jiù），使得变革（gé）不（bú）是胎死（sǐ）腹中就是中途（tú）夭折；或者对变（biàn）革过程和成果缺乏有效管理，使得历经磨难取（qǔ）得的成果被传统之风（fēng）一吹就散，一切回归原点。

与失败的（de）变革不（bú）同（tóng），成功的变革始终将变革作为一项系统性（xìng）的工作有（yǒu）组织、有（yǒu）计划（huá）、有步骤的（de）进行，即便（biàn）是推（tuī）行（háng）局部的、职能性变革如人（rén）力资（zī）源管（guǎn）理变革，依旧需要充分考虑（lǜ）其（qí）对其他工作如营销、生产（chǎn）的影响，而不是（shì）单纯的、独立的开展变（biàn）革（gé）工作。这（zhè）些组（zǔ）织的管理层充（chōng）分（fèn）意识到变革是一个令（lìng）人（rén）痛苦的过程，需要承（chéng）担风险，需要进行大量艰（jiān）苦卓绝的（de）工作（zuò），进而（ér）更加重视（shì）开展“三定”与“三转”工作。

所（suǒ）谓“三定”，就是组织（zhī）在变革中（zhōng），需要确定变革内容（róng）、制定变革目标、拟定变革计划，这（zhè）是实施（shī）变革（gé）的指针和（hé）标准（zhǔn）。同（tóng）时，组织（zhī）还（hái）需要完成“三转”，即员工观念（niàn）转变（biàn）、组织（zhī）转变和人员转变，这是组织实施变（biàn）革的基础（chǔ）和（hé）主（zhǔ）要内容。本文（wén）中，笔者将重点（diǎn）分（fèn）析（xī）如何开展三定工作。

“三定”工作需要在变革之前展开，主要目的是为（wéi）组织（zhī）变（biàn）革规划目标和达成（chéng）途径。

1．确定变革（gé）内容。面对结（jié）构性调整的浪潮，组（zǔ）织进（jìn）行（háng）革命性、彻底的、全面性（xìng）的变革（gé）（即所（suǒ）谓组织再（zài）造（zào））的难度日渐（jiàn）加大，在实践中也并不多见。组织变革更（gèng）为常见的方式（shì）是（shì）改善型变革，即对组织（zhī）内部部分条块（kuài）或职能的完善（shàn）和变革。另一方面，组织可能同时面临多方面的（de）问题需要改善解决，但（dàn）并（bìng）非所有问（wèn）题都需要同（tóng）步（bù）解决（jué）。因此，组织（zhī）在变革前必须回答（dá）以下的问题，清晰变革方向（xiàng）。

•   组织必须要进（jìn）行哪些变（biàn）革？

•   如果不变革，会带来哪些后果？

•   还有没有其他更（gèng）好的改变方式？

•   这些变革是否必（bì）须在当前进行？

•   在变革内容方（fāng）面，组织是否有（yǒu）成功经验或其（qí）他（tā）因素应当被保（bǎo）留？

•   我们对新组织（zhī）有怎样的（de）期（qī）望？

•   哪些变革方式是行不通的？

在（zài）本阶段（duàn），组织需要通过多种途（tú）径将组织所面临的问题全面的暴露出来，这些（xiē）问题可能是（shì）组织（zhī）层面，也可能是（shì）人员（yuán）层（céng）面的，并在此基础上形成清晰、简洁（jié）、完整的变革内容。但组（zǔ）织（zhī）必须确保是以（yǐ）事实为依据对变革内容进行评估，并且这些方（fāng）面（miàn）确（què）实（shí）是组织目前最急需变革的内容。

评估组织内部成员对变革（gé）的接受程度（有（yǒu）的咨询公司称之为准（zhǔn）备度）对于组织同样重要（yào）。组织应建立或委托专业（yè）结构（gòu）针对不同（tóng）职能、不（bú）同管理层级、不能年龄结构的员工进行调研，分析员工关注的重点，确定变革的推（tuī）动因素和阻碍因素并提前予以解决。

2．制定变（biàn）革目（mù）标。 尽管制定变革目（mù）标困难重重，充（chōng）满挑战，但（dàn）组（zǔ）织仍（réng）然需要制定统一的变革目标，协调不同层面人员的行动，并作为（wéi）组织变革（gé）实施（shī）的（de）指南。另一方（fāng）面，组织也（yě）需要借助制定目（mù）标地制定，向成员描述组（zǔ）织变革后的美好景象，统一组织员工尤其是管理对变革的期（qī）望（wàng），建立组织变革的愿（yuàn）景，建立组织员工对变革的信心。当然（rán），这里有（yǒu）一种例（lì）外的情况（kuàng），如果（guǒ）组织内部（bù）对（duì）变革（gé）方向高（gāo）度共识，并且对具有（yǒu）良好（hǎo）的组（zǔ）织文（wén）化和（hé）拥（yōng）有魄（pò）力的领导团队时，制定（dìng）变革（gé）目标就不会是（shì）组织当前最（zuì）重（chóng）要的任务（wù）。

•   为准确（què）制定（dìng）变革（gé），组织必须解决以下（xià）问题：

•   变革（gé）后组（zǔ）织应当是什（shí）么样子的（de）？

•   变革设立哪些目标？

•   这些目标在组织内（nèi）最多能（néng）有多少人（rén）支持？

•   为了实现这些目标（biāo），需要制定哪些变（biàn）革策略？

•   从什么地方发起（qǐ）变革？

•   实现目标的最佳方式是（shì）什么？

•   哪些变革战略难以在组织内部实施？

•   应当用（yòng）什么（me）样的速度进行变革（gé）？

制定目标过程（chéng）中，评估变（biàn）革（gé）风险，制定防范措施尤其重要。组（zǔ）织需要（yào）对潜在的风（fēng）险（xiǎn）因素（sù）进行（háng）识别（bié），界定因素发生（shēng）的条件，制定应对措施（shī）。对于大（dà）多（duō）数组织而言，需要依据评估结果制定相应的财务预（yù）算，用于（yú）应对组织在变革期间正常的生产经营以（yǐ）及应对组织变（biàn）革所需（xū）要的（de）费用，组织需（xū）要估算为了达到预期（qī）效果，最多需要投入多少费用。同时，组织还需要针对另外一（yī）种情况制定（dìng）因对（duì）措施，就是（shì）变革时期可能的业绩下滑，组织必须预估在多大程度上容忍这种现（xiàn）象的发生。

目标确定后，向组织成员生动描述组织未来（lái）的景象成（chéng）为一件（jiàn）关键的（de）事情。在组织中，除了最高领导人（rén）亲自参与（yǔ）外，那（nà）些在（zài）组织（zhī）具有（yǒu）一定（dìng）的可信度（dù）、技能、关系、声誉和（hé）权威的人员显然更适合承担这些任（rèn）务。在一些组织中，也通（tōng）过组建（jiàn）由不同层级人员构（gòu）成专门（mén）的团队（duì）进行宣讲，在这种（zhǒng）情况下（xià），组织应（yīng）当尽可能吸（xī）引一些曾经对组织作出卓越贡献的（de）人员加（jiā）入团队。

3．拟定变革（gé）计划。明确了变革内容和目标（biāo）之后，组织管理（lǐ）层的任务只有一条（tiáo），设（shè）计变革计划，将规划（huá）方案变（biàn）成现实（shí）成（chéng）果。开展本阶段工作的目标，旨在明确分（fèn）工与责任，推（tuī）动实施（shī）组织变革，具（jù）体工作主要包括三项：

一是设计变（biàn）革框架。在变（biàn）革框架中，组织需要（yào）对变革过（guò）程进行（háng）完整的描述，说明每（měi）一项变革的目标、战略、关键点分（fèn）析、概念说明、阶段划分以及具体行（háng）动计（jì）划等内容。

组织（zhī）需要意识到，短期（qī）成效（xiào）对于推进变革所具备的作用（yòng）。卓越的领导人善于（yú）运用变革的（de）短（duǎn）期成效建立信心，降低怀疑，有效推（tuī）进变革。因此设（shè）定每一（yī）变革阶段应当取得的成（chéng）果，以及如（rú）何衡量这些成果是（shì）否达到组（zǔ）织预期至（zhì）关重要。

二是确定（dìng）变革的管理组织（zhī）。建立（lì）变革的管理组织是（shì）非常（cháng）必要的，面对剧烈变化的（de）环境（jìng），即便组织的最高负责人是一位力压千钧（jun1）或者具有（yǒu）绝对权威的人物（wù），也无法凭借一（yī）己之力领导完成组织的变革（gé）工作，更难以同时应（yīng）对（duì）来自各个方面（miàn）的（de）问题。成功的（de）组（zǔ）织变革（gé）显然需要更多。

成（chéng）功的（de）变革往往建立了针对（duì）变革实施的两个团队（duì）：一个是变革的管理团队，如建立变（biàn）革指导小（xiǎo）组或者变革委员会（huì），是变革（gé）实（shí）施的领（lǐng）导（dǎo）组（zǔ）织，其主要目标不（bú）是将变（biàn）革的目标（biāo）和策略相连，而是（shì）不断的将（jiāng）它们（men）扩散出去，让更（gèng）多人的了解；一个变（biàn）革的执（zhí）行团队，如变革工作小组（zǔ），是变（biàn）革任务具体执行（háng）组织，负责按照具体的计划推动（dòng）变革实施。

变革团队必须是强有（yǒu）力的，很难想象一支软弱（ruò）的（de）团队能（néng）够指导变革的开展。为此，组织甚至（zhì）需要针对性给予团队（duì）特别（bié）授权，以便他们能及时清除变革（gé）的阻碍（ài）因素。同（tóng）时，组（zǔ）织（zhī）应当精心挑（tiāo）选团队的（de）“适当人员”，那些具有适（shì）当（dāng）技能、领导能力、较高公信（xìn）度以及关系到某些事（shì）务处理的人。这种人不一定（dìng）是（shì）普遍（biàn）意义上（shàng）的“优秀人选”，也不一定（dìng）是现有（yǒu）的管（guǎn）理层级的成（chéng）员。但需要特别强调的是（shì），组（zǔ）织或需（xū）变革职（zhí）能（néng）的最高负责（zé）人必须（xū）承（chéng）当团队中的核心领导工作，这不仅是建立变革信（xìn）心的需要，更重要（yào）的是告（gào）知成员组织的政策不会随意发生（shēng）变（biàn）化。

三是设（shè）定详细的沟通计划。及（jí）时的信（xìn）息传递是实施组织变革的重要构成部（bù）分。组织变革中，信息沟通需要运用通畅（chàng）的沟通渠道和良（liáng）好的沟通机制予以（yǐ）保障。变革（gé）管理团队需要（yào）明确每一次沟通的（de）主题、时间、信息内（nèi）容、责任部门、沟通渠道以及反（fǎn）馈（kuì）方式等，以便及时的将变革中关键信息传播出（chū）去（qù）。

做好“三定”工作，并不意味着组（zǔ）织（zhī）变（biàn）革就可（kě）以顺利进行。事（shì）实上，组织变革还受到另外一个关键因素（sù）的影响，那就是组织（zhī）内部管理人员（yuán）的（de）领导能力。在组（zǔ）织实施变革的整个过程中（zhōng），领导能力在各个阶段的作（zuò）用都至关重要，因为管理（lǐ）层（céng）需要（yào）借由领导（dǎo）能力的发挥（huī）帮助成员（yuán）建立和（hé）保（bǎo）持对组织的信任。因此，全（quán）体管理（lǐ）人（rén）员必（bì）须切实参与并全力（lì）支持（chí）组织变革，在组（zǔ）织内部营造和保持积极向上（shàng）的（de）转变（biàn）氛围，并经常性地开（kāi）展以下（xià）工（gōng）作：不（bú）断向成员描述变革目标，显示（shì）实现组织目标的决（jué）心；阶段性地（dì）向组织成（chéng）员描绘组织愿景，调动和保持成员的积极性；经常性地对组织成员进行支持和指导，以身（shēn）作则地说明何为正确的行动，示范工作方式；保持对成员思想（xiǎng）动态高度（dù）关（guān）注，用明确的态度、果断的（de）措（cuò）施处理不利（lì）于变革推（tuī）行的情绪和行为；发挥领导力，当成员面临困难或处（chù）于十字（zì）路口的时候，及时确定下一步的措施，把握发展方向；当成员的（de）观念（niàn）和（hé）行为（wéi）开始（shǐ）变化的时候（hòu），制定统一的措施进行加深和强化；整理组（zǔ）织（zhī）变革中（zhōng）关键事件，把（bǎ）它变成故事，并向更多的组织成员知晓；重视（shì）并亲（qīn）自参与对组织成员的培训和（hé）教育工作。

组织变革是一个持续的、循环的过程。取得短期成效意味着（zhe）组织变革（gé）阶段（duàn）性目标的（de）达成，但对组（zǔ）织更重要的意义却是在内部建立（lì）了变（biàn）革的信心，初期的怀疑和漠视逐渐（jiàn）被理解和认可所替代。在（zài）此种的情（qíng）况下，卓越的组织或领导人并不会就此止（zhǐ）步，而是通过一系（xì）列的措施（适（shì）度的人事变动、针对性的培训、必要（yào）的（de）政策调整以及精心设计的组织活动等都（dōu）是常（cháng）见的举措）固化成功经验（yàn），巩固变革成（chéng）果，并在组织内部培育新的文化，进而不断（duàn）的推动变革（gé），直（zhí）至完（wán）全实现组织的目标。

作者：九游娱乐和麦肯咨询高级顾问邓超（chāo）先（xiān）生