绩效管理包括绩效计划、绩效（xiào）辅导、绩效考（kǎo）核与评估、绩（jì）效改进四个阶（jiē）段。绩效辅（fǔ）导阶段在（zài）整个绩效（xiào）管理过程（chéng）中处于中间环（huán）节，也是绩效管（guǎn）理循环中耗（hào）时最长、最关键的（de）一个环节，是体现管理者和员工共同完成（chéng）绩（jì）效目标的关（guān）键，这（zhè）个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

我们在对医院进（jìn）行绩效（xiào）辅（fǔ）导过程中，发现以（yǐ）下几个比较突出的问题：

第一，实施绩（jì）效（xiào）考（kǎo）核时（shí），虽然一些科室（shì）主任（rèn）对本科室职工某些表（biǎo）现不满意，但是顾（gù）忌到职工的面子，为了不影响科（kē）室内部工作（zuò）的（de）开展（zhǎn），出现不（bú）敢批评职工，不敢（gǎn）给职工低分的（de）情况，导致（zhì）在（zài）给（gěi）考核的分（fèn）数时出现（xiàn）“人情分”、“面子分”，不敢给（gěi）实际分数的情况。

第二，从表面上（shàng）看（kàn），绩效考核分（fèn）数通（tōng）过发放（fàng）工（gōng）资（zī）数额表现出来，所以大多数科室（shì）主（zhǔ）任都（dōu）将绩效考核的成（chéng）绩直接与工资（zī）挂（guà）钩，认为（wéi）绩效考核的结果就是发（fā）工资。

第三，科室主任认为科室（shì）内部的业务（wù）工作负担已经很沉重，绩效考核是额外（wài）的负（fù）担，在（zài）绩（jì）效计（jì）划的（de）实施过程中仅简单地填写几张考核表，将填考核表等同于绩效（xiào）考核，将绩（jì）效考核等同于（yú）绩效管理，这些都导致绩效（xiào）管理无法真正落实（shí）到位。

具体来（lái）讲，绩效辅导（dǎo）阶段主要的工作就是持续不（bú）断地绩效（xiào）沟通、搜（sōu）集数（shù）据形成考核依据。实施绩效辅导主要是为了（le）了（le）解员工工作（zuò）的（de）进展（zhǎn）情况（kuàng），以便于及时进行协调和调整，对员工（gōng）实施绩效计划（huá）的（de）过程进行有（yǒu）效地（dì）管理（lǐ）。

为了使（shǐ）绩效考核能够真正（zhèng）有效地实施（shī），要求科室主任（rèn）必须把握以下这几（jǐ）点：

Ø  首先要清楚科室（shì）所定的工作目标进展如何（hé），哪些方（fāng）面（miàn）进行的好，哪些方面需（xū）要进一（yī）步改善和提高（gāo）；

Ø  职工（gōng）是否在朝着既定的绩效目标前进，为使职工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善，是（shì）否需要对职工的绩效目标进（jìn）行调整，如（rú）果需要，怎样调（diào）整；

Ø  与职工在哪些（xiē）方（fāng）面达成了一（yī）致，还有哪些方（fāng）面需要与科室职（zhí）工进行进一步的沟通（tōng）探（tàn）讨。

从要求可以看出（chū），简单的“填表格”、“打分数、“发（fā）工资”都不是绩效考核，而（ér）是以绩效考核形式（shì）督促科室（shì）是否实现了初（chū）期目标，即（jí）是否在按照绩效计（jì）划开展工（gōng）作。科室主任与职工共同确定了（le）工（gōng）作（zuò）计划和评价标（biāo）准之后，并不是说就不（bú）能（néng）改变（biàn）了（le），那么（me）如何改变就（jiù）要适时地进行绩效辅（fǔ）导。

职工（gōng）在完（wán）成计划的过程中可能遇到外部障（zhàng）碍、能力缺陷或（huò）者其他意想不到的情况，这（zhè）些情况都会影响计划的顺利（lì）完成（chéng）。遇到这些情（qíng）况的（de）时候（hòu），职工有义务就工作进展情（qíng）况（kuàng）向科室（shì）主（zhǔ）任汇报，科室主任有责任帮助下属（shǔ）完成（chéng）绩效目标，对职工出现的偏差（chà）进行及时的纠正（zhèng），科室主任需与（yǔ）职工共同分析问题产生（shēng）的原因，尽早找（zhǎo）到潜在的问题以（yǐ）便在（zài）事情变的复杂之前能实事（shì）求（qiú）是地（dì）解决好。

沟（gōu）通（tōng），在（zài）绩效（xiào）辅导实施过（guò）程中，显（xiǎn）得尤为重要。适时的沟通（tōng）可以达到两个目的：

首（shǒu）先是医（yī）院职工汇报工作与进展（zhǎn）情况，将工作中（zhōng）遇（yù）到的（de）障（zhàng）碍向科室主任求助，寻求帮助的方法。如果属于外部障碍，在可（kě）能的情况下科室主任要尽量帮助职工排除外部障碍（ài）；如果属于职（zhí）工本身（shēn）技能缺陷（xiàn）等（děng）问题，科室主任则应提供技（jì）能上（shàng）的帮助或辅（fǔ）导，辅导职工达成绩效目标。

其次是科主任对职工的工作目标与（yǔ）计划之间（jiān）出（chū）现的偏差应及时纠正，同时，科（kē）室主任对（duì）于职工（gōng）突出贡献和绩优行（háng）为，给予适当的（de）赞（zàn）扬，可以极大地调动员工的工作热情，使好的（de）行为得以强化和继（jì）续，有利于营造良好组织绩效氛围。

沟通的氛围要求是（shì）友（yǒu）好的（de），不是上级对下级进（jìn）行训斥（chì），不是上级在下（xià）达命令，也不是下级对上级（jí）进行工作检讨。沟通是发现问题、解决问题的过（guò）程，沟通可以使正式的（de），也可以是非正（zhèng）式（shì）的，可以是书面（miàn）的（de），也可以是口头的。书面报（bào）告比（bǐ）较正式，但是（shì）传统的书面（miàn）报（bào）告很少涉及到人与人之间的对话；口（kǒu）头形式沟通（tōng）的比（bǐ）较及时（shí），但是不容易留下（xià）记录（lù），各有优缺点（diǎn）。

具体（tǐ）选择何种（zhǒng）沟通方式，可以根据（jù）各个科室的实际（jì）情（qíng）况决定，最（zuì）终目的是达到在科（kē）室内部构（gòu）建“沟（gōu）通文化”，使“心知肚（dù）明（míng）”的问题公开化、透明化（huà），而不是让（ràng）“问（wèn）题”成为职工抱怨的发泄口，进而影响到（dào）科室主任（rèn）和职（zhí）工的情（qíng）绪（xù），恶（è）化（huà）工作关系（xì）。良好的沟通不仅有利于绩效（xiào）辅导的（de）实（shí）施，同（tóng）时也促进绩效管理有效地循环，提升医院（yuàn）绩效管理能力（lì）。