根据过往（wǎng）的咨询服务经验，绩效管理在组织（zhī）变（biàn）革项目中占比居首（shǒu）。竞争的压力迫使（shǐ）越（yuè）来越多的（de）组（zǔ）织试图通过（guò）业绩（jì）管理体系的变革来改（gǎi）善运营，提升业绩。

但绩（jì）效变革往（wǎng）往是（shì）最容易（yì）失败（bài）的变（biàn）革项目。究其缘由，许多（duō）组织并未（wèi）掌（zhǎng）握（wò）绩效变革的成（chéng）功关键。总结多个绩效变（biàn）革实践案例，我（wǒ）们发现（xiàn）成功的（de）绩效变（biàn）革都遵循以下策略：

策略一，把绩效变革视为一把（bǎ）手（shǒu）工程。

绩效变革通常由人（rén）力（lì）资源管理部（bù）门发起（qǐ），一般（bān）情（qíng）况下（xià），一把手仅仅在项目（mù）推进的过（guò）程中讲（jiǎng）讲重要性。但这是远（yuǎn）远（yuǎn）不够的，绩效（xiào）变革的（de）原动力来自于高层领导的战略愿景，缺乏愿景的绩效变革通常显得（dé）力不从心、矛盾重重。公司高层的身体力行（háng）和大力推动非常重要。我们（men）认（rèn）为（wéi），好的（de）执行力（lì）基于管理（lǐ）层的卓越理念。因此，在变革初期，高层领导（dǎo）需要投入（rù）必要的时间及精力，与（yǔ）项目（mù）成员研讨、互动，提出组（zǔ）织（zhī）业绩变革（gé）总（zǒng）体策（cè）略、变革愿景及阶段性（xìng）目标。在变革方案执行期，高层领导（dǎo）需要反复倡（chàng）导、沟通以及提供必要的资源支持（chí），确保在执行中（zhōng）没有（yǒu）障碍或（huò）阻力。

策略二，不要迷（mí）信技术或工具，选（xuǎn）择最（zuì）合适（shì）企业的方法（fǎ）。

面对市场上五花八（bā）门的绩效管理技（jì）术或工具，很多（duō）组织（zhī）一直在寻找那个最先（xiān）进的技术。我（wǒ）们纵观哪（nǎ）些业绩（jì）卓越的企业，他们不会（huì）为绩（jì）效技术赶时髦、追求时（shí）尚，而是选择最合适组织的工具及方法。我们认为，管理是一门妥协的艺术，没有所（suǒ）谓理（lǐ）想状态，往往适应我（wǒ）们组织文化的、员工们乐意接受的方法就是最（zuì）好的。有的技（jì）术可能需要企业较强的组织能力、完善的（de）系统流程以及信息（xī）化。但企业不能等到满足（zú）了这些条件才做绩效管理。因此，在绩效（xiào）变革推（tuī）进的（de）历程中（zhōng），需要（yào）循序渐进（jìn），逐（zhú）步完善（shàn）。初（chū）期，选择简单、易操（cāo）作的绩效方（fāng）法，可能是不错的（de）选择（zé）。随着组织的成长（zhǎng），再（zài）逐渐完善指（zhǐ）标（biāo）体系及严格考核流程，方能体现（xiàn）管理的有效性（xìng）与适应（yīng）性。

策略三，迫使各级经理人承（chéng）担（dān）“业绩（jì）管理”的（de）责任（rèn），而视人力资源部（bù）为“顾问”。

业绩文（wén）化（huà）氛围好的（de）组织，各（gè）级经（jīng）理人均是（shì）业绩管理者，业绩责任成为每（měi）个经理的最重要的责（zé）任。相反，业绩平平的企业，认为（wéi）“人（rén）力资源部”是绩效（xiào）管理的主体，让人力资源经理（lǐ）制定游戏规则、提（tí）炼指标、签订计划（huá）。当绩效推（tuī）进不力时，总经理就（jiù）批评人（rén）力资源经理（lǐ）的无能。因此（cǐ），要实现绩效变革，首先（xiān），要明确的是，各级经理人（rén）是各领域的（de）业（yè）绩（jì）管理者，需要他们制定（dìng）明确（què）的部门（mén）策略（luè）及（jí）工作计划，并界（jiè）定（dìng）各岗（gǎng）位的重点职（zhí）责；其次，在方案的执行（háng）中，他们（men）需（xū）要高（gāo）度关注员（yuán）工的（de）技能及工作表现（xiàn），并（bìng）适时提（tí）供（gòng）辅导及资源（yuán）支持。最后，组织（zhī）需（xū）要客观评（píng）价（jià）各（gè）级（jí）经理的业绩表（biǎo）现，严格把绩效结果与晋升（shēng）降职、轮岗、学习与发展互（hù）动起来。在此期间（jiān），人力资源部门（mén）扮演专家或（huò）顾问的角色，提供专业的绩效管理办法及流程。

策略（luè）四，重视过（guò）程（chéng）胜过结果。

优秀企业（yè）的绩效管理均要实（shí）现两大目（mù）的：一是达（dá）成公司（sī）战略（luè）目标；二是（shì）发展员工的（de）技能与（yǔ）能力。在多数成功的企（qǐ）业，重视绩效管理过程胜过结果（guǒ）。其（qí）中，包括花时间精力制定清晰的业务策略、年度工作（zuò）计划、述职（zhí）管理、绩效对话、辅导（dǎo）与教练、员工（gōng）的培（péi）训与学（xué）习。因此，企业不（bú）能为绩（jì）效而绩效，一（yī）定（dìng）把绩效变革与其它（tā）的管（guǎn）理（lǐ）活动联动起来，才能有（yǒu）的放矢、达成目的。

策（cè）略五，竭力建立多元化的业（yè）绩（jì）激励体系。

任何没（méi）有激励（lì）或激励单（dān）一的业绩管（guǎn）理都将无疾而终（zhōng）。成功的组织不讲（jiǎng）平均主义，强调（diào）奖（jiǎng）优（yōu）罚劣，建立多元（yuán）化的激励体系，其（qí）中，包括职位的（de）变化（huà）、薪资（zī）的调整（zhěng）、学习与培养、奖励旅游、各种名目的管理奖（jiǎng）项。只有把绩效结果应用于员（yuán）工的激励（lì）的（de）多个纬度（dù），业绩管理方能显得从容不迫、有力量。

总而言之，绩效（xiào）管理（lǐ）本（běn）质（zhì）上是个（gè）系统（tǒng）工程（chéng），内容涉及到组织的战略与（yǔ）文化、架构与职责、经（jīng）理人的理念（niàn）及技能，显然是个（gè）复（fù）杂而庞大的系统。忽略以（yǐ）上（shàng）五个策略中的任（rèn）一方面，均有可能导致绩效（xiào）管理的失败。因（yīn）此，在实施绩（jì）效变革期间，需要精心准备、全面思（sī）考（kǎo），变（biàn）革（gé）方案（àn）方可（kě）成（chéng）功。

作（zuò）者：九游娱乐和麦肯咨询总经朱章（carrie）