今天，很（hěn）多（duō）企业意识到组织运（yùn）营效率低（dī）、战略缺（quē）乏执行力与组织结构相关联。因（yīn）此（cǐ），组织设计成为很多企业管理变革的重要举（jǔ）措。

 

但（dàn）事实（shí）上， 重新设计（jì）的组织执行的成效往往不太理（lǐ）想。组织设计（jì）的理（lǐ）论（lùn）或指导原则不少，什么原因导致组织（zhī）设计失败？总结多年的实践经验（yàn），多数组织设计重（chóng）视了形式，忽略了其本质及（jí）其要点。组织结构（gòu）本不是（shì）企业的目的，是一种手段。组织设计就是企业为达成目（mù）标而采（cǎi）取（qǔ）的一种策略，好（hǎo）的组织设计包（bāo）括了企业的竞争策略（luè）、价值理念、团（tuán）队特质及人员要求（qiú）。任何忽略（luè）这些要（yào）素的组织设计将是缺乏灵（líng）魂和意义的。概括而言，组织设计的三要素包括：重构假设、赋予价值、匹配（pèi）人（rén）选。如何理解组（zǔ）织设计三要（yào）素？

  要素（sù）一（yī）：重构假设

 

        当（dāng）一个组（zǔ）织遇到成长的瓶（píng）颈，原（yuán）因往往是（shì）企业思维模式的局限。企业（yè）大部分经理人还（hái）在（zài）怀念之前的（de）成功、抱怨当（dāng）下（xià）的种（zhǒng）种困难（nán）。事实上，市（shì）场环境、竞争格（gé）局、客户需求都在发生（shēng）着巨（jù）大的变（biàn）化（huà），而企（qǐ）业却熟视无睹，活在曾经的经验或假设中（zhōng）。这（zhè）就意味着外部（bù）发（fā）生改变，企业内部的竞争策略、运营模式、人员能力结构（gòu）并（bìng）没有随之而改（gǎi）变。

 

        变革（gé）的本质就是重新（xīn）构建假设系统。从企（qǐ）业家到一线员工都需要创新精神，敢于（yú）否定曾经（jīng）的经验（yàn）及假设，在新的环境中，重新建立新的（de）策略系（xì）统，以（yǐ）应对（duì）外部的挑战。

 

        唯有深刻意识（shí）到外部的压力，组织（zhī）才（cái）能重新思考战略（luè）定（dìng）位（wèi）、商业模式以（yǐ）及（jí）团队的能（néng）力结构。组织设（shè）计如果不能与战略及目标紧密链接（jiē），就是修修补（bǔ）补，制（zhì）造新（xīn）的（de）麻烦，没（méi）有把握组织设计（jì）的要点。因（yīn）此，当企业的目标（biāo）和（hé）战略发生（shēng）重大改变时，重（chóng）构假设是组织变革的前（qián）提。

 

        要素二：赋予（yǔ）价值

 

        纵观那些卓（zhuó）有成（chéng）效的组织，其组（zǔ）织结（jié）构（gòu）未必有什么特（tè）别之处。同样的（de）组织结构并不能确保我们取得相同的成就。因为，组织结构的成效与企（qǐ）业（yè）领导者赋予它的价值系（xì）统正相关。所谓价值系统包括愿（yuàn）景、使命（mìng）与管理理（lǐ）念。价值系统必须（xū）清晰（xī）、持久、独特和服务精神，能（néng）不断提升成员的变革现实、服务社会的意识。在强大（dà）的价值系统的（de）指引下，组织成员不是为了生存而是为（wéi）了理想（xiǎng）而工作，组织创造了一个（gè）极具责任心的团队。使命必须超越任何人（rén）的能力，使人感到能做出独特的贡献，实现自（zì）己（jǐ）的社会（huì）价（jià）值（zhí）。

 

        缺乏价值（zhí）系统的组织，经（jīng）理人受强烈（liè）的控（kòng）制（zhì）的需求驱（qū）动、独（dú）断（duàn）专行、惧怕下属情感、对权力不（bú）放松、难（nán）以信任他人，制造（zào）的氛（fēn）围不利于情感健康，玩弄权（quán）术，对员（yuán）工（gōng）非常的苛（kē）刻，容易扼（è）杀员工的进取精神，导致组织（zhī）很难有创新精神与创业激情（qíng）。

 

        相反，有（yǒu）价（jià）值（zhí）系统的（de）组（zǔ）织（zhī），帮助他人展（zhǎn）现（xiàn）自己、开放（fàng）、有创造力，容忍成员（yuán）犯诚实性错误。领（lǐng）导（dǎo）者是（shì）服务人类的动机所驱动的，是人力（lì）资本的工程师、乐于接受批评（píng）、真（zhēn）诚民主（zhǔ）富有（yǒu）热情和创造力，善于激励（lì）他人（rén）作出最好成绩。领导者带领团队变革现实，寻求合作、系统（tǒng）的看待问题、愿意（yì）倾听（tīng），能（néng）够促（cù）使员工（gōng）全身（shēn）心投入。组（zǔ）织（zhī）拥有社会性（xìng）的愿景、重（chóng）视长远利益，促使（shǐ）成员群策群力（lì）、全力以赴。

 

        要素三：匹配人选

 

        人是组织结构发挥成效最关键（jiàn）的资源。重新设（shè）计（jì）的组织（zhī）如果缺乏合适人员的匹配或调整，注（zhù）定不（bú）能取得良好结果。因为，新成员（yuán）能更加客观、中立地看待组织所面临的（de）挑战，不受原有模式的（de）羁（jī）绊（bàn），给（gěi）企业带来新的假设和价值创新。其中，高管团队的建设尤为重要。当企（qǐ）业的绩效出了问（wèn）题（tí），更换的人选不（bú）应是中层经理，而是高（gāo）层经理。

 

        在匹配人选（xuǎn）的过程（chéng）中，企（qǐ）业往往陷（xiàn）入误区：倾向（xiàng）于任命那些（xiē）聪明（míng）的、优（yōu）秀学历资质的经理人。不少企业拥有这样（yàng）一群高智商、高学历的员工，却从未获得过良（liáng）好的绩（jì）效。而（ér）有的企业拥有的员工是（shì）平凡的，却创造（zào）出行业的佳绩。究其缘由，组织的高（gāo）绩效不仅仅（jǐn）靠智（zhì）商与学历，更（gèng）重要的是拥有勇（yǒng）于承担责任和奉献（xiàn）精（jīng）神的团队。

因此，组织在匹配人选时，考虑的不仅仅（jǐn）是岗位所要求的基本任职资格，还要重点关注到他（tā）们的奉献（xiàn）精（jīng）神和责任意识。

 

        当然，好的组织结（jié）构（gòu）也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出的绩效，而组（zǔ）织结构（gòu）不合理（lǐ），它的（de）绩效肯定糟糕，它只会造（zào）成（chéng）摩擦和挫折；不合理的（de）组织结构把注意力集中在不（bú）恰当的问题上，加剧不必要（yào）的（de）争论（lùn），小（xiǎo）题大（dà）做。同时，它（tā）使弱点和缺（quē）陷放大，而不是使长（zhǎng）处和优势加（jiā）强。任（rèn）何组（zǔ）织设计的原则都有其局限性，但如果（guǒ）考（kǎo）虑（lǜ）到这三要素：重构假设、赋予价值、匹配人选（xuǎn），能确保（bǎo）所设计组织的成效性。

 

        组（zǔ）织的宗旨是解放和充分发挥人的能（néng）力，而不是对称（chēng）或和（hé）谐。绩效是组织的目标，也是对组织的测试。凡是（shì）能够使（shǐ）人取得杰出（chū）绩效和做（zuò）出贡献的组织，就是正确答案。

作者：九游娱乐和麦肯（kěn）咨询总经理（lǐ）Carrie