我们时常看见很多（duō）企（qǐ）业（yè）因为企业运行效率降低、组织结（jié）构（gòu）臃（yōng）肿、企业效益急剧下降（jiàng）而着急寻求（qiú）组（zǔ）织结构转变，虽然这些紧急信号（hào）已经要求企业必须做（zuò）出（chū）调整和变（biàn）革，但没有深（shēn）刻剖析原因便急于进行组（zǔ）织变（biàn）革，往往导致本末倒置，流于形（xíng）式的组织机构调（diào）整（zhěng），未对（duì）组（zǔ）织变（biàn）革（gé）的障碍进行深层次剖析（xī）等等，都使得变革效果大打折扣。那么如何有效调整组织架构，实（shí）现组织变（biàn）革，从而支撑企业战略目标的实现呢，笔（bǐ）者将以探寻组织变（biàn）革的深层次（cì）原因为出发点，从流程与组织（zhī）的关系中探索组织变（biàn）革的（de）有效途（tú）径。

一、 探寻（xún）组织结（jié）构变革的原因（yīn）

 

企业的竞争能力下降是（shì）组织结构变革的直接原因，企业的内外因均有可（kě）能导致企业竞争（zhēng）能力（lì）下（xià）降。

 

1、 由于企业不能（néng）适应外部经营宏观环境的变（biàn）化导致企业竞（jìng）争能力下降。国民（mín）经济环境（jìng）变（biàn）化、产业结构（gòu）调整、政府经济政策改变、市（shì）场竞（jìng）争环（huán）境调整等等外部（bù）因素存在多变（biàn）、不确定等特性（xìng），使（shǐ）得企业（yè）对这些外部（bù）因素往往不能及时预测，并（bìng）做出相应对策，导致企业市场竞争能力下降，直接的反应是企业（yè）市场份额降低、企业效益下降（jiàng）或者资产负债比（bǐ）重加（jiā）大，随之带来的是企业战略目标和业务策略的改（gǎi）变，而要实（shí）现企业战略目标和业务目（mù）标，适应外部经营环境的多变，组织变（biàn）革成（chéng）为必然。

 

2、 另外，从（cóng）企业内部（bù）自身因素分析（xī），企业自身管（guǎn）理水平不到位、人（rén）才供（gòng）给不（bú）足（zú）、机构设置臃肿（zhǒng）、部门（mén）职能（néng）模糊（hú）交叉、制度体系建设不（bú）完善等原因也会造（zào）成企业难以（yǐ）适应外（wài）部经营环境要（yào）求，从而驱动组织（zhī）变革。

 

3、 从上面（miàn）两点分析，提升企业竞争能力，实（shí）现组织变革主要有两点目标，一是快速适（shì）应企业外部经营环境的变（biàn）化（huà），增强组织的灵活性（xìng）和应变能力，使企业快（kuài）速适应外部市场（chǎng）的快节奏与高效率，二是（shì）实现组织扁平化，避免机构臃肿，简化（huà）工作步（bù）骤，厘清组织责任关系。由此可见，成本控制、质量保证、效率水（shuǐ）平是衡量一个企业竞争（zhēng）能（néng）力的核心指标，而降（jiàng）低企（qǐ）业运营成本、确保运（yùn）行质量（liàng），提高运（yùn）行（háng）效率（lǜ），是流（liú）程重组和（hé）优化（huà）的三项核（hé）心使命，因（yīn）此要（yào）实现提高企（qǐ）业竞争（zhēng）能（néng）力这（zhè）个目标，通（tōng）过流程和组织结构的有效（xiào）结（jié）合成为有效（xiào）途径之一。

 

二、 构建基于流程的组织结构是实现组织变（biàn）革目标（biāo）的有（yǒu）效途径

 

按照BPR（流程优化（huà））创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的（de）定义，流程优化是“追求（qiú）业务流程变革的根本性和彻（chè）底性，希望取得（dé）成本（běn）、质量（liàng）、服务和速（sù）度方面的显著（zhe）性改善（shàn）。要求以流（liú）程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，主张客户价值（zhí）与组织变（biàn）通，以达到快速适应市场变化的目的。”流程优化解决的问题是，识别和消除流程中的无效活动，以企业（yè）战略目标和市（shì）场价值为导向，确保（bǎo）流程中增值活（huó）动的最大（dà）化，明晰组织责任主（zhǔ）体（tǐ）之间的权（quán）责（zé）划分，提高企业整体（tǐ）运行效率，促使企业管理精益求精（jīng），但现实情况是企业常常出现组织结构与（yǔ）流程没有很（hěn）好地衔接，流程迁就（jiù）组织结（jié）构（gòu）的现象，造（zào）成了（le）为迁（qiān）就现有组织结构（gòu）而忽略流程（chéng）精简（jiǎn）的要求（qiú），导（dǎo）致（zhì）工作流程的繁琐和混乱，从而加剧了企业运行效率的下降（jiàng）和竞争能力降低。因（yīn）此构建基于流程的组织结构成为组织（zhī）变革的必然。

 

三、 实施“一优化、二设计（jì）、三衔接”的策（cè）略，顺利构建基于流程的组织结（jié）构，确保（bǎo）组织变革目标实现

 

1、 优化流程。明确流程优化（huà）目标，成立（lì）流程（chéng）优化小组，小组成（chéng）员包括了企业的（de）决策层、管理层与执行层，通过业务（wù）流（liú）程、辅助流程等维度开展对现（xiàn）有流程（chéng）的（de）梳理，评估现有流程管理（lǐ）体系，将企业整体（tǐ）管理流程拆分成独立的流（liú）程体系，例如战略管理流程、生产流程、采购流程、财务流程等（děng）等，突出重（chóng）点，选（xuǎn）择急需（xū）优化和改善的关键流程，明确改进方向（xiàng），实施流程优化设计与完善，开展优化流程的讨（tǎo）论与确认，最终完成流程的优化设计（jì）。

 

同时，流程优化过（guò）程中需要有三点保障措施，一是企业核心决策人物的支（zhī）持与推动（dòng），在流程（chéng）优化变革（gé）过程中扫除障碍，为顺利实施流程优化“保驾护航”；二（èr）是（shì）广泛听（tīng）取员工的建议和意（yì）见，员（yuán）工是流程（chéng）最终的执（zhí）行（háng）者（zhě），深入广泛（fàn）地让员工参与进来，可确（què）保流程的可操作性（xìng）与落地；三是坚持流程（chéng）持续改进，流程优化不会一劳永逸，需（xū）要企（qǐ）业决策（cè）层和（hé）流程优化小组持续地专注和投入，在流程执行过（guò）程中不断完善（shàn）和优化流程。

 

2、 设计基于流程的组织（zhī）结构。通过流（liú）程优（yōu）化（huà），界定了企（qǐ）业的有效工作活（huó）动，这（zhè）些有效工作活（huó）动由哪些责任主体承担便（biàn）是组织结（jié）构设（shè）计的内容。以流程导（dǎo）向为核心，明（míng）确企业（yè）的核心功（gōng）能定位（wèi），同时（shí）兼（jiān）顾精（jīng）干高效、责权利对等、专业分（fèn）工等（děng）组织设计原则（zé），完成部门设置，设计（jì）部（bù）门定位与职（zhí）能（néng），再（zài）根据部门职能要求，设计岗位职责，从而形成系统的组（zǔ）织责任体系。      

3、 衔接流程与组（zǔ）织结构。流程与组织结构（gòu）的衔接主要有两个目的，一（yī）是清晰划（huá）分决策层、管理层、执（zhí）行层间的（de）权责，二是明确各部（bù）门、各岗位的权责划分。通过清晰划分和（hé）界定各层次（cì）的职能与职责，使各（gè）部（bù）门和员工按（àn）照各自的权力和责任（rèn）开（kāi）展（zhǎn）工作，避免权（quán）责不清，确保组织的顺畅（chàng）运行（háng），从（cóng）而实现企业（yè）战略目标。

如果把企业比成一（yī）个生命（mìng）体的话，组织结构就是骨骼，流程就是生命体的（de）神经系统，组织结构和流（liú）程的完（wán）美结合是企业正（zhèng）常运行的（de）基（jī）石，也是实现企（qǐ）业战略目标的（de）重要手段，构建基于流程的组织（zhī）结（jié）构也将是（shì）组（zǔ）织（zhī）变革的主要趋势！

作者（zhě）系麦（mài）肯咨询顾问  贺（hè）耀东