【聚焦】多家大型（xíng）药企宣布（bù）进行组织变革，新的竞争时代到（dào）来了吗？

新组织设计不是对传统组织的修修补补，而是一件系统性再造工程，理应得到（dào）医药企业管理者（zhě）的重视和共识，激活组织活（huó）力使（shǐ）其成为企业的新竞争力。

过去二（èr）十年，中国出现（xiàn）了一批持（chí）续领先（xiān）的企业，也不（bú）断（duàn）涌现出很（hěn）多新（xīn）兴企业，所谓（wèi）过去不知名（míng）的企业，成了今天你（nǐ）追不（bú）上的企业。虽然企业领先（xiān）的要（yào）素（sù）各有（yǒu）不同，但大多都有一个共性：始（shǐ）终（zhōng）保持组织活力成为企业持续领先的（de）关键所在。引用华为任正非的一句话：“战略方向（xiàng）大（dà）致正确、组织必须充满（mǎn）活力（lì）”，可（kě）见一个（gè）有活力的组织（zhī）对企业发展有多么重要。

德（dé）勤2016年《人力资本趋（qū）势报告（gào）》显（xiǎn）示，组织设计已（yǐ）成为全球高管和人力资源（yuán）部门（mén）首要关心（xīn）的问题，92%的问卷反馈将其列为（wéi）首要任务（wù）。2017年（nián）德勤再次发布（bù）《人力资本趋（qū）势报告》，报告显示新（xīn）组织将向构建组织生态体系和网络化（huà）进（jìn）行转变，传统的结构化（huà）层次将转变为高度授权的（de）团队网络结构。以（yǐ）重构（gòu）业务前（qián）端作战单元的组织变革成为新的浪潮，灵（líng）活性是未来新组织（zhī）的典型（xíng）特（tè）征。国际大（dà）型咨询公司均（jun1）提出自己的观点，九游娱乐和麦肯锡建议企（qǐ）业要（yào）敏捷（jié）型组织，罗兰贝格提出建立轻足迹管理管理组织等。企业领导（dǎo）者越（yuè）来越注重新组织设（shè）计，期望（wàng）更有（yǒu）活力的组织来适应（yīng）充满挑战的商业环境和竞争（zhēng）激烈的人才市场。

图：德勤2017年人力资本趋势（shì）报告

进入2018年，已有包括默（mò）沙东中（zhōng）国、武田制药中国、罗氏制药中（zhōng）国等在内（nèi）的多家大型跨国制药（yào）企业（yè）宣布了组织（zhī）变革，组织变革的大时（shí）代已经到来（lái）。组织（zhī）变革（gé）同样也是中国医药企（qǐ）业2018年（nián）面临的核心管理（lǐ）命题。为什么这么说。对于绝大多数（shù）的（de）医药企业来说，无论企业规（guī）模大小，主要采取的是职能型组织结构。传统（tǒng）的组（zǔ）织形态常常带来“层（céng）级多，内部消耗（hào）严（yán）重”、“分工细、协同效应低下”、“市场反应迟（chí）钝（dùn）”等毛病（bìng），中国企业（yè）如（rú）重负在身，举（jǔ）步（bù）维艰。而（ér）医药工业（yè）经济进入新常态后（hòu），发展（zhǎn）的关键正从数量型、速度型向质量（liàng）型（xíng）、效（xiào）益型转变（biàn）时，外部环境变化是极快（kuài）的，很多（duō）医药企业的不适感与日俱增，组织能（néng）力同样也（yě）跟不上。组织（zhī）形态明显缺乏（fá）活力，与市场特征相背离，组织不（bú）能快速适应外部环境变化和持续激（jī）活员工动力，企业发（fā）展滞后成（chéng）了（le）必然结果。有的（de）医药企业虽然能（néng）够判断行业变（biàn）化，也（yě）进行战（zhàn）略调整，但（dàn）组织（zhī）能力与战略不匹配（pèi），战略也是难以落地（dì）。

新经济（jì）时代呼唤新组织革命，非医药行业的华为、海尔、美的等都在这方面做出了创新的（de）探索，医药（yào）界的济（jì）民可信、圣和药（yào）业、复星（xīng）医药等也都在（zài）不（bú）断尝试（shì）中。总结成功变革者的经验，组织（zhī）变革需要企业敢于触碰（pèng）组织的灵（líng）魂，组织（zhī）利（lì）益集团（tuán）的打破和组织制度（dù）惯性的改（gǎi）变。以（yǐ）华为为（wéi）例，华为（wéi）设有一个变（biàn）革委员会，专门（mén）研究华为怎么开展组织变（biàn）革。发展二（èr）十多年来，华为从研发体系到供应链（liàn），从人（rén）力（lì）资源、财务体（tǐ）系再到市场体（tǐ）系，统统都进行了组（zǔ）织变革（gé）。今天（tiān）的华为（wéi）依旧在变革，进行业务流程再造与组织优化，适应新（xīn）的行业变化，华为的最强之处在于自我驱动变革的力量。陈春花（huā）2013年上任新希望（wàng）六和（hé）联席董事长，上任一个（gè）月就采取了组（zǔ）织变革变，将青岛片（piàn）区拆成五个区，随后全国四大事（shì）业部拆成40多个业务单元，通（tōng）过组织裂变激活基层管（guǎn）理团队。短（duǎn）短（duǎn）三年时间，一（yī）举将企业（yè）业绩由下滑扭转为几百倍增长。医药界（jiè）同样也有组（zǔ）织变革先（xiān）驱，江西（xī）济民可信（xìn）用7年时间企（qǐ）业规（guī）模迅速从（cóng）几亿（yì）突破了（le）100亿。在此期间，济民可信经历了多次的组织变革，从分公司到（dào）大区（qū）营销中心（xīn），再（zài）到省公司、地（dì）市公司，济民可信已经裂变出上百个（gè）内部虚拟法人的公司，完成了医药行业（yè）新贵的华丽转身。

今天医药界（jiè）大多（duō）数企业的组织管（guǎn）理模（mó）式偏（piān）传统（tǒng），“管控”的思维模式根深蒂固，中央集权式的管（guǎn）理理念长期存在，企业（yè）管理（lǐ）层与业务经营（yíng）层（céng）出现（xiàn）了“横沟（gōu）”，企业普遍存在“管理过度”现象。管理（lǐ）学者（zhě）陈春（chūn）花（huā）就曾说过：“当管理水平超越经营水平，企（qǐ）业就离亏损不（bú）远了”，这句（jù）话（huà）就是对管（guǎn）理过度的（de）一种真（zhēn）实反映，这（zhè）应该引起企业家足够的（de）警醒。医药行业内过去一段时（shí）期（qī）以承包制为代表的企业或多或少释放（fàng）出（chū）了的组（zǔ）织活力，但在（zài）规模达到一定（dìng）程度后，企业再次面临组织瓶颈，只（zhī）有少数领先的（de）企业开始（shǐ）实践（jiàn）组织的二（èr）次变革，尝（cháng）试（shì）多种组织管理创新。

回归本质（zhì），组织设计问（wèn）题（tí）其（qí）实（shí）是企业战略问题，新组（zǔ）织在企业未来战（zhàn）略（luè）发（fā）展（zhǎn）中（zhōng）承（chéng）载着非（fēi）常（cháng）关键的重任，新组织（zhī）设计不是对传统组织的修修补补，而是一（yī）件（jiàn）系（xì）统性再造（zào）工（gōng）程，理应得到医药企业管理者的重视和共识，激活组织活力使其成为企业的新竞争力（lì）。

作者简介

沈斌，北京时代方略企业管理咨询有限公司（sī），从事（shì）医药行业（yè）研究和（hé）企业管理咨询，为（wéi）多家上市药企（qǐ），国企，创（chuàng）新（xīn）型企业（yè）制定并推进战略。