1

方向没（méi）有绝对正确，只有大致正（zhèng）确

 

一个公司在（zài）自己的漫漫征途中，没有方向或（huò）者方向（xiàng）南辕北（běi）辙肯定是不行（háng）的，但时时要（yào）求方向（xiàng）绝对（duì）正（zhèng）确是（shì）完全不切实（shí）际的。

 

我们都不是先（xiān）知，无论是我们的生活还是从事（shì）的（de）事（shì）业，大部分时候都是（shì）以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未（wèi）来，怎么可能方向绝对（duì）正确？

 

一个公司做到方向（xiàng）大致正确，其实（shí）是件非常不（bú）容易（yì）的（de）事情：

① 王安因为不能（néng）看到PC机替代（dài）小型机的大（dà）致方（fāng）向（xiàng）而倒闭；

 

80年代初（chū），王安（ān）靠在（zài）计（jì）算机领域掌握的先进（jìn）技术成为全（quán）球第（dì）五富（fù）翁（wēng）和华人首（shǒu）富，被认为是第一个全球意（yì）义上的（de）华（huá）人企（qǐ）业家，连（lián）微软公司的比尔（ěr）·盖茨都说，如果（guǒ）王安能完成公司的战（zhàn）略转折的（de）话，就（jiù）不会有他的（de）微软公司，自己现在（zài）可（kě）能就是个数学家或律（lǜ）师（shī）。

 

但王安不主（zhǔ）张开放投资，也不相信（xìn）美国的（de）公司制度，他多（duō）次（cì）表示，“因为（wéi）我（wǒ）是（shì）公司创始人（rén），我对公司拥有完全的控制权，使我的子女能有机会证明他们管理（lǐ）公司（sī）的能力”。但遗憾的是，他（tā）的接班（bān）人没有抵（dǐ）挡住其（qí）他新（xīn）兴IT企业的竞争。

 

——摘（zhāi）自2010年10月8日出版的《环球时报》第7版（bǎn）《大（dà）交班考验（yàn）中国家族企业》一文

 

② 柯（kē）达因为不能看到数字技术对（duì）胶卷全面替代的大（dà）致方向而（ér）衰落；

③ Nokia手机王国因为不能看到iphoness代表的（de）智能手机大致（zhì）方向而（ér）轰然倒地；

④ 微软因为一直（zhí）不能看清楚（chǔ）互联网和移动互联网（wǎng）的大致方向而苦苦挣（zhèng）扎，直到看到并抓（zhuā）住（zhù）云计算（suàn）的大致方向而重（chóng）获新生。

 

多少大公司倒（dǎo）在（zài）方向大致不正确的路上！

 

其实，人类的进化（huà）也是方向大致正（zhèng）确的结果。

 

我们（men）可能都（dōu）看过（guò）下（xià）面这张图片，人类的进化一目了然，从爬行的猿猴（hóu）开始（shǐ），从左（zuǒ）到右一个比（bǐ）一个站得直，一环扣一环地进化（huà）到现代（dài）直立（lì）人。

 

但其实人类的进化并不是如图所展（zhǎn）示有这么绝对的（de）正确进化方向，地球（qiú）的（de）生命进化史上从来没有一（yī）个绝对完美的进化链（liàn）条。

 

从单细胞生命到多细胞生命，从水生动（dòng）物到（dào）陆地（dì）动物，从卵生动物到哺乳动（dòng）物，从猿到人，环环相扣，进化更像（xiàng）是（shì）一棵树上的（de）树杈，不断地发散。

 

即（jí）使我们仅仅从进化（huà）这（zhè）棵大树上（shàng）截取（qǔ）人类进化这一小丛树枝，上面也有枝枝叉（chā）叉，每一根小树枝，都代（dài）表了人类进化（huà）中的一个支（zhī）系，但其中只有最长的那（nà）根树枝代表了现（xiàn）代人的（de）进化过程。

 

在（zài）已有发现的（de）化石（shí）中，可以探明（míng）人类进化的相关的化石就有十五种之多，其中有些化石种类并不属（shǔ）于现（xiàn）代（dài）人类这一（yī）脉，是人类进化（huà）的（de）旁支。

 

进（jìn）化没有绝对（duì）正（zhèng）确的方向，只有大致正确的方向。在这（zhè）个大致方向（xiàng）的（de）指引下，哪个族群（qún）更能适应环境，更有内在活力，就更可能最终（zhōng）占领智（zhì）慧生命（mìng）的至高点，并（bìng）封锁（suǒ）了其他物种（zhǒng）的攀登路径。

 

人类文（wén）明（míng）发展到现在，未来更是充满不确定性。

 

在面向数字化社（shè）会、智（zhì）能化社（shè）会（huì），面向（xiàng）更不确定的未来，很多公司高管、企（qǐ）业管理学家都在（zài）反思（sī）、重新评估战略（luè）的作（zuò）用与价（jià）值。

 

战略不是不重要，而是（shì）很重要（yào）。但是（shì）怎么看待（dài）战略本身，以（yǐ）及如何在不断调整中（zhōng）推动战略执行更为（wéi）重要。

 

2

成功最大的敌人，是没有（yǒu）立（lì）刻行动

 

管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：

决策是（shì）一（yī）种判断，是若干项方（fāng）案（àn）中的选择（zé）。所（suǒ）谓选择，通常不是（shì）“是与非”间的选择（zé），至多只是“似是（shì）与似（sì）非（fēi）”中的选择。

 

在1978发表于《管理科（kē）学（xué）》（Management Science）的一篇有影（yǐng）响（xiǎng）力（lì）的文章（zhāng）中，亨利•明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念（niàn），将其（qí）与“预定战略”（deliberate strategy）区分（fèn）开（kāi）来。

 

在1994年大获成（chéng）功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨（cí）伯格向学（xué）术圈外的商界（jiè）读（dú）者普及了（le）这一概念。

 

与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物（wù），而是体现企业（yè）对市场（chǎng）环境变化的即时反应。

 

而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁（RogerL. Martin）的一（yī）篇文章《如果你对自己（jǐ）的战略很有把（bǎ）握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。

 

这（zhè）篇文（wén）章有几个核心观点是（shì）非常有意（yì）思的：

 

① 真正的战略（luè）抉（jué）择（zé）必然包含恐惧和（hé）不安（ān）；

② 为制定真正的战略，领导者需要如履（lǚ）薄冰，如（rú）临深渊（yuān），做（zuò）艰难抉择，甚至下赌注。制（zhì）定战略的（de）目标（biāo）是增大成功（gōng）几率（lǜ），而非完（wán）全消除风（fēng）险；

③ 面（miàn）对（duì）战略决策（cè）困（kùn）局，出于避险（xiǎn）本性，管理者往往（wǎng）依赖熟悉的（de）工（gōng）具，计算出企业发展方（fāng）向（xiàng）。为提高市（shì）场份（fèn）额或打（dǎ）入新市场，他们（men）往往花数周甚至（zhì）数月时（shí）间详细筹（chóu）划（huá），估算企业应（yīng）对各项资产和（hé）能力（lì）投入多少，并（bìng）测算长期成本和收入。这种战略（luè）制定方（fāng）式非常糟糕（gāo）；

④ 方向不能保证（zhèng）完全（quán）正确，最多只（zhī）能大致正确，甚至（zhì）有的阶段还（hái）会出现偏差，但我们还要（yào）夺取战略胜利。

 

在这个（gè）过程中（zhōng），组（zǔ）织充满活力就份外关键。

 

任（rèn）总（zǒng）前一段和我们思想（xiǎng）研究院对话时说：

做事业就像舞龙，龙头要（yào）抬起（qǐ）来，这就是（shì）方（fāng）向，大致要正确；更重要（yào）的是随后龙身子要舞动起来，要有力（lì），整个龙才能舞起来、活起（qǐ）来。说的就（jiù）是这个道（dào）理。

 

军（jun1）队里流（liú）行（háng）这样（yàng）一（yī）句话：战术有千（qiān）百条（tiáo），头一条就是肯（kěn）打，离开了肯打（dǎ），其（qí）他的全是白扯（chě）。理论玩得非常漂（piāo）亮，天花乱坠，离开了肯打，一（yī）切皆（jiē）空。

 

成功最大的敌人（rén），不是没有机会（huì），而是没有立刻行动。

 

对于一（yī）个容易犯（fàn）官僚（liáo）主义问题的大公司来说，立刻（kè）行动、肯打、能打就意味（wèi）着（zhe）组（zǔ）织（zhī）活力。

 

阿里巴巴（bā）集团CEO张（zhāng）勇在其旗下的湖畔大学（xué）的讲（jiǎng）课中坦（tǎn）言（yán）：

“大部分今天看（kàn）来成功的所谓战略决策（cè），常常伴随着偶然的被动选择，只不过是（shì）决策者、执行者的奋（fèn）勇向前罢了。其实回头（tóu）来看，我们很多正确的选择（zé）都是偶然做出的（de）。战略是打（dǎ）出来的，已经总结出来的战略基本（běn）跟你没关系。”

 

华（huá）为的发展过程何（hé）尝不是如此？

 

3

“取（qǔ）乎其上”就是大致（zhì）方向正确

 

华（huá）为（wéi）当（dāng）年在固网获得成功（gōng）后，下一跳的关键是无线领域。但是在（zài）无线领（lǐng）域里（lǐ），华为碰（pèng）见了巨大的困难，甚至差点就熬不（bú）过（guò）来（lái）。

① 我们当时只（zhī）有固（gù）网的（de）研发能力，没有想到无线的技（jì）术门槛那（nà）么（me）高，很多关键技术问题迟（chí）迟（chí）解决不（bú）了；

② 我们只（zhī）有固网的市场（chǎng）眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建（jiàn）设；

③ 我们（men）更只有国内固网的战略视野，不（bú）知道（dào）无比巨大（dà）的全球（qiú）无线（xiàn）大世界在（zài）等着我们。

 

可以说，在相当长（zhǎng）时间（jiān）内，华为（wéi）的无线是在方向大（dà）致正确与大（dà）致（zhì）不正（zhèng）确之间摇摆。

 

之所以最后能（néng）走出困境，比同样煎熬（áo）的摩托、阿（ā）朗、北电最后多口（kǒu）气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之（zhī）外，最核心（xīn）的还是华为的团队有持久战斗（dòu）力，不怕困难（nán），永（yǒng）远充满激情。

 

回过头来想，如（rú）果华为不能在无（wú）线上熬（áo）过去，我们（men）现（xiàn）在就是一（yī）个奄奄（yǎn）一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会（huì）有什么“神终端”，连现在（zài）大家在心声（shēng）上斥责华（huá）为云计算（suàn）如何如何、AI如何如何的机会都没有。

 

华（huá）为手机业务发展历史也是（shì）如此。回（huí）想华为手机（jī）发展的过程，犯（fàn）了不少错误（wù），走了不少（shǎo）弯路。

 

IDEOS、Ascend品（pǐn）牌投了（le）不少钱，估计快（kuài）没有人记得（dé）了；原来预想（xiǎng）中主（zhǔ）打是（shì）D、P系列（liè），Mate只（zhī）是尝试（shì）性的细分市场（chǎng）产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持（chí）续成为华为（wéi）产品明星，D系列不见踪影了（le）。 

 

回过头（tóu）看这（zhè）几年消费者BG的战略规划，我（wǒ）估计（jì）至少每（měi）年的规划（huá）有（yǒu）四分之一是不到一年就基本（běn）失效了，两年下来，可能一半就失效了。

 

但华为手机怎么就成功了呢？

我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技（jì）术（shù）、质量、往（wǎng）高端（duān）品牌发展、拓展（zhǎn）全球市场、端云协同、按消费（fèi）品规律（lǜ）运作等，一（yī）直（zhí）没有变。

 

然后（hòu）是整个（gè）团（tuán）队在（zài）充满活力和（hé）张力、甚至略（luè）显鲁莽（mǎng）的老余（yú）（余承东（dōng））带领下，踏踏实实（shí）打好每（měi）一场（chǎng）战，打出来的。 

 

老余曾经（jīng）当（dāng）过一段（duàn）时（shí）间我的领导，他的领导风格和其他（tā）人很不一（yī）样，刚来的时候（hòu），经常用孔子的（de）名言（yán）“取乎其上，得乎其（qí）中；取乎其中，得乎（hū）其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励（lì）我们，让我（wǒ）们瞄准卓越的目标，努力下来，至少（shǎo）能取（qǔ）得中（zhōng）等的成（chéng）果。

 

我理（lǐ）解，这种“取乎其上（shàng）”就（jiù）是大致（zhì）正确的（de）方向。后（hòu）来，毫（háo）无疑问，华为消费者业务也是这（zhè）样被要求的，也（yě）是这（zhè）样（yàng）做的。

 

我（wǒ）有个感慨，战略有（yǒu）的时候也神奇，就是一个（gè）偶（ǒu）遇接一个偶遇。

 

华为不是（shì）处（chù）处都（dōu）正确，而是经常犯（fàn）错误（wù），iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市（shì）场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人（rén）赶下海，美国市场错失机会（huì）。

 

我们有的时候战略正确，有的时（shí）候大致（zhì）正确，有的时候甚（shèn）至大致不正（zhèng）确。

 

战略对的时候我们（men）能加（jiā）快发展，不太（tài）对的时（shí）候能（néng）及时调整。

华为总体上靠的是快，学（xué）得快、做得快、改得（dé）快，快的后（hòu）面（miàn）是勤（qín）奋，勤奋后（hòu）面就是组织活力，上（shàng）上下下的组织（zhī）活力。

 

任（rèn）总为什么在公司这么多年特别推崇“熵（shāng）减”的（de）管理哲学？

因（yīn）为熵减的（de）核心（xīn）价值就是激活组织（zhī）和组织中的人（rén）。

 

因此，我认为，在更（gèng）加不确定（dìng）的未（wèi）来面前，“方向（xiàng）要（yào）大致正确，组织必须充满活力”这句（jù）话是具（jù）有非常现实的指导意义的。

 

4

什么是组织充满活力？

 

组（zǔ）织充满（mǎn）活力，从字面上，从前（qián）后逻辑关系上，很容（róng）易（yì）理解为方向大致正确后，下面干（gàn）活的团队充满活力，在给定的方（fāng）向上嗷嗷（áo）叫地往（wǎng）前冲（chōng）。

也就（jiù）是领导（dǎo）负责方向大致正确，下面干活的负责组织充满活力。 

 

多么清晰、完美的分（fèn）工！

 

但（dàn）我（wǒ）认为这是有（yǒu）很大的误区。我理解这种充满活力，是整个组织上上下下的（de）充满活力，特别是决策（cè）团（tuán）队的充满活力。

 

为什么我（wǒ）特（tè）别提出决策（cè）团队（duì）的充满（mǎn）活（huó）力？

 

就是因为不确定的未来对战略制定的挑（tiāo）战（zhàn）越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需（xū）要充满活力，决策制定、决（jué）策落实（shí）、决策调（diào）整更需要充满活（huó）力，用决策层的开放、努力、敢（gǎn）于自我批（pī）判、亲力亲为来弥补可能的战（zhàn）略（luè）能力缺失。

 

毋庸讳言，华为（wéi）在成为一（yī）个大公司后，大公司（sī）该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓（huǎn）慢、部门（mén）墙厚（hòu）重等都在发生。

 

我认为，其中决策组织缺乏活力，缺（quē）乏效率，缺乏最后的（de）担当（dāng），也（yě）缺乏弹（dàn）性，是相当大（dà）的（de）一（yī）个问题，尤其是（shì）在面向一些战略性的领域，比如云、比（bǐ）如平安城（chéng）市，比如AI。

 

有（yǒu）位曾经（jīng）从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为（wéi）高（gāo）管（现已离职）后（hòu），历（lì）经摩（mó）托罗拉的官僚体（tǐ）制折磨，同样也感受到华为（wéi）的官僚（liáo）主义（yì）。

 

在华为工作（zuò）多年后，他（tā）曾经（jīng）很悲（bēi）哀地（dì）说过，看来，在（zài）大（dà）公司只能（néng）用（yòng）摔跤（摔跟头）来（lái）学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能（néng）学习，才能有（yǒu）所（suǒ）改变。

 

因为当前面临更不确定的未来，很多关键性的业务（wù）决策难度事实上大（dà）大（dà）增加了，公司决策层在相（xiàng）当多的时候（hòu）变的更为（wéi）谨（jǐn）慎，这种（zhǒng）谨慎就转换为对下面业务汇（huì）报部门的地狱式（shì）煎（jiān）熬，评审（shěn）、评审、再评审。

 

比如：

 

① 做没（méi）做过市（shì）场调查？

② 做没做过（guò）客户访谈？

③ 有没（méi）有做过友商分析？

④ 何以证明你这个逻（luó）辑是符合商（shāng）业本质的？

⑤ 对（duì）一个东西的商业本质是有（yǒu）很多认识的，何（hé）以证明你的（de）认识（shí）就高人一筹（chóu）？

⑥ 何以（yǐ）证明你的价值是超预期的（de）？

⑦ 何以（yǐ）证明你的预设（shè）就是正确（què）的？

⑧ 你的收入（rù）、利润（rùn）、现（xiàn）金流（liú）预测是什么？为（wéi）什么能做到？为什么这（zhè）些（xiē）不是创造的数字呢（ne）？你怎么保证出现偏差之后进行调整（zhěng）？

……

 

汇报一次接一次，一个委员会接一个委（wěi）员会汇报（bào），下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑（nǎo）细胞。

 

其（qí）实（shí），我（wǒ）们都知道，在当今复杂的形势（shì）下，战略规（guī）划（huá）无法（fǎ）消除风险（xiǎn），最多只能提高成功（gōng）几率。若想勇敢做出战略抉择（zé），管理者必须首先（xiān）接受这一事实。

 

这种关键（jiàn）业务领（lǐng）域的拓展，其实和创（chuàng）业是（shì）非常像的（de），再有能力的创业者也无法在（zài）出发之前（qián）就想（xiǎng）清楚所有的事情。即便是你已经想清楚，一旦开（kāi）始（shǐ）做也会发生（shēng）很（hěn）多变（biàn）化（huà）。

 

绝大（dà）多数（shù）公司成功时的方向和最（zuì）初设想的产品（pǐn）都大相径（jìng）庭。

创（chuàng）业（yè）者（zhě）需（xū）要在前进的（de）过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手（shǒu）的动态（tài）来随（suí）机应变。

 

这种应变就（jiù）是一（yī）种重要的（de）组织活力，而（ér）我们正在日益丧失这种宝贵的（de）活力。

 

5

什么是决策组织

 

我理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜（shèng）利的（de）主管组织，目的是获取最后的（de）胜（shèng）利，打仗只是（shì）过程，胶片评审只是手段（duàn）。

 

在关键战略（luè）领域（yù）决策者（zhě）不（bú）能仅是评审者的角色，不能只是（shì）怀疑和挑战，一定要：

第一，能（néng）把（bǎ）自己当成（chéng）项（xiàng）目组的一员，深（shēn）入理解业务，主动学（xué）习，少说No，而是一（yī）起研究怎么能做到Yes；

第二，在（zài）一个阶段决策完成后，要积极帮助配置（zhì）资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激（jī）励士（shì）气，因为这些都是（shì）战略领域（yù）胜（shèng）利的关键，决策层不参与，往往下面动（dòng）作就变（biàn）形了（le）；

第三，在出现新变化后（hòu），主动积极复（fù）盘，一起调（diào）整（zhěng）战略和（hé）策略。

 

这就好像（xiàng）一个精英小团队，主管是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是身先（xiān）士卒的决策执（zhí）行者，这样带着团队往前奔（bēn），才能（néng）完成艰巨的（de）挑（tiāo）战任务。

 

借用克（kè）劳塞维茨（cí）一句名言：面对（duì）战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和（hé）平（píng）时期（qī）一个也（yě）看不出来，但在战争时期是绝对管用。

第一，即（jí）便在（zài）最（zuì）黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼；

第（dì）二（èr），敢于跟（gēn）随这一（yī）线微光（guāng）前进的勇气。

 

对于优秀指挥员（yuán）个（gè）人，前者是智慧（huì），后（hòu）者是勇气；对于组织来说，前者是大（dà）致方向要正确，后者就是（shì）组织要充满活力。

 

消费正在全面升级，传统品类的边（biān）界正在逐渐消融，而新的场景化品类正（zhèng）在重塑，消费随机性大大增加，盒马鲜（xiān）生的快（kuài）速发展就是一大例证。

 

时代充满变数，品类化决策和品牌化决策成为用户心智（zhì）的第一入口。基于此，品牌成为新商业的第一因。如何在新形势（shì）下构建合适的品牌战略？成为企业家必须要思考的一个问题。（本文完（wán））